Thứ Tư, 8 tháng 3, 2017

Góp nhặt và Chia sẻ 6

ADMINISTRATION - QUẢN TRỊ HÀNH CHÍNH

1. Quy định về sử dụng con dấu những tồn tại, hạn chế trong các cơ quan, tổ chức hiện nay 
Ngày 24 tháng 8 năm 2001 Chính phủ ban hành Nghị định số 58/2001/NĐ-CP quy định về quản lý và sử dụng con dấu; tại điều 1 của Nghị định đã quy định “con dấu được sử dụng trong các cơ quan nhà nước, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội, tổ chức xã hội - nghề nghiệp, hội quần chúng, tổ chức kinh tế, đơn vị vũ trang, cơ quan, tổ chức nước ngoài hoạt động tại Việt Nam (sau đây gọi tắt là cơ quan, tổ chức) và một số chức danh nhà nước. Con dấu thể hiện vị trí pháp lý và giá trị pháp lý đối với các văn bản, giấy tờ của các cơ quan, tổ chức và các chức danh nhà nước”….

Ngày 08/ 4/2004 Chính phủ ban hành Nghị định số 110/2004/NĐ-CP về công tác văn thư tại điểm c, điểm d mục 2 điều 25 có ghi “con dấu chỉ được đóng lên các văn bản, giấy tờ sau khi các văn bản, giấy tờ đó đã có chữ ký của người có thẩm quyền” và “không được đóng dấu khống chỉ”.

Như vậy, có thể hiểu rằng, bản thân con dấu chưa phản ánh được giá trị pháp lý của nó và của văn bản, mà phải được đóng lên các văn bản, giấy tờ sau khi các văn bản, giấy tờ đó đã “có chữ ký của người có thẩm quyền” thì con dấu sử dụng mới hợp lệ. Nếu một văn bản được đóng dấu không có chữ ký của người có thẩm quyền, văn bản đóng dấu khống chỉ, các văn bản đó không có giá trị pháp lý.

Do vậy, văn bản giao dịch chính thức của một pháp nhân chỉ có giá trị pháp lý khi đảm bảo đầy đủ các yếu tố, thể thức theo quy định, được người có thẩm quyền ký chính thức, cán bộ văn thư đóng dấu, đăng ký, làm thủ tục phát hành và gửi tới các cơ quan, tổ chức có liên quan theo quy định tại Nghị định số 110/2004/NĐ-CP ngày 08 tháng 4 năm 2004 của Chính phủ.

Thực tế kiểm tra và việc sử dụng con dấu theo quy định của pháp luật tại các cơ quan, tổ chức hiện nay cho thấy:

1. Văn bản ban hành có đóng dấu, bản gốc lưu tại văn thư của các cơ quan, tổ chức nhiều cơ quan, tổ chức chưa đóng dấu vẫn đưa vào lưu trữ.

Tại điểm 2 điều 8Nghị định 09/2010/NĐ-CP ngày 08/02/2010sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định 110/2004/NĐ-CP ngày 08/4/2004 của Chính phủ về công tác văn thư có ghi“ Bản gốc lưu tại Văn thư cơ quan, tổ chức phải được đóng dấu và sắp xếp theo thứ tự đăng ký”. Như vậy việc lưu trữ bản gốc khi chưa đóng dấu là không thực hiện quy định của pháp luật, đồng thời là kẽ hở trong quản lý dẫn tới các vi phạm trong ban hành văn bản.

2. Việc đóng dấu của mỗi cơ quan, tổ chức chưa được thực hiện thống nhất theo quy định tại điểm 1 và điểm 2 điều 26 Nghị định 110/2004/NĐ-CP của Chính phủ “Dấu đóng phải rõ ràng ngay ngắn, đúng chiều và dùng đúng mực dấu quy định”; “Khi đóng dấu lên chữ ký thì dấu đóng phải trùm lên khoảng 1/3 chữ ký về phía bên trái”. Thực tế có cơ quan, tổ chức dấu đóng trùm hết cả chữ ký, có cơ quan, tổ chức lại đóng 1/3 chữ ký về phía bên phải, tình trạng dấu đóng nghiêng, mực dấu không đảm bảo phổ biến trong các cơ quan, tổ chức nhiều cơ quan, tổ chức cán bộ văn thư còn đóng nhầm dấu khi ban hành văn bản…..

3. Đóng dấu treo: Tại điểm 3 điều 26 của Nghị định 110/2004/NĐ-CP của Chính phủ quy định về việc đóng dấu treo như sau: “Việc đóng dấu lên các phụ lục kèm theo văn bản chính do người ký văn bản quyết định và dấu được đóng lên trang đầu, trùm lên một phần tên cơ quan, tổ chức hoặc tên của phụ lục kèm theo”.

Như vậy việc đóng dấu treo trên văn bản không khẳng định giá trị pháp lý của văn bản mà chỉ nhằm khẳng định văn bản được đóng dấu treo là một bộ phận không thể tách rời văn bản chính.

Trên thực tế, có rất ít cơ quan, tổ chức đóng dấu treo đúng vị trí đã quy định. Một số cơ quan, tổ chức đóng dấu treo lên trên góc trái một số văn bản nội bộ mang tính thông báo, để biết và thực hiện, việc làm này là sai khi sử dụng dấu.

4. Đóng dấu giáp lai: Hiện nay việc đóng dấu giáp lai trên văn bản hành chính có nhiều tờ, nhiều trang chưa được thực hiện thống nhất, có cơ quan, tổ chức thực hiện, có cơ quan, tổ chức không thực hiện.

Thực tế trên là do cơ quan quản lý chưa có quy định rõ ràng và cụ thể việc đóng dấu giáp lai. Tại điểm 4 điều 26 Nghị định 110/2004/NĐ-CP của Chính phủ quy định: “Việc đóng dấu giáp lai, ……. được thực hiện theo quy định của Bộ trưởng, thủ trưởng cơ quan quản lý ngành”. Từ thực tế nêu trên các cơ quan, tổ chức nếu Bộ, ngành chủ quản chưa có văn bản hướng dẫn việc đóng dấu giáp lai cần chỉ đạo cơ quan chuyên môn khi ban hành văn bản có từ 02 tờ, trang trở lên phải đóng dấu giáp lai vào lề bên trái hoặc lề bên phải văn bản, để trên tất cả các tờ đều có thông tin về con dấu nhằm đảm bảo tính chân thực của từng tờ trong văn bản đồng thời ngăn ngừa việc thay đổi nội dung, giả mạo văn bản để việc quản lý văn bản được chặt chẽ. Để việc sử dụng dấu giáp lai được thống nhất, cơ quan quản lý cần có quy định cụ thể để các cơ quan, tổ chức áp dụng thực hiện.

Trước những hạn chế và tồn tại trong quá trình sử dụng con dấu hiện nay, thủ trưởng mỗi cơ quan, tổ chức trên cơ sở các quy định của pháp luật, cần chỉ đạo cơ quan chuyên môn thực hiện tốt các quy định về quản lý và sử dụng con dấu. Đối với những quy định đã được cụ thể hoá cần nghiêm chỉnh chấp hành, đối với những quy định còn chưa cụ thể, thống nhất tùy vào thực tế của mỗi cơ quan, tổ chức triển khai áp dụng đảm bảo tính hợp hiến, hợp pháp để việc giao dịch chính thức của một pháp nhân có giá trị pháp lý, nhằm phát huy được giá trị của con dấu, trong quá trình chỉ đạo, điều hành hoạt động của các cơ quan, tổ chức; đồng thời giúp cho việc quản lý và sử dụng con dấu an toàn tại các cơ quan, tổ chức./.
Kim nam Thụ
Sở Nội vụ tỉnh Vĩnh Phúc

Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f561/quy-dinh-ve-su-dung-con-dau-nhung-ton-tai-han-che-trong-cac-co-quan-chuc-hien-nay-46237/

2. Làm sao để khỏi bị "hành là chính" khi làm việc với cơ quan nhà nước ? 
Thân chào các anh chị và các bạn!
Mình hiện tại đang làm cho một công ty Du lịch, với công việc là : làm tất cả những gì những người quản lý khác trong Cty không có thời gian làm.
Trong tất cả công việc - HR và Admin, mình ngán nhất là việc giao dịch với các cơ quan nhà nước.
Từ việc đăng ký lại Thuế trước bạ, BHXH cho đến việc đăng ký các tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm cho nước uống, đăng ký lại các tài sản chuyển đổi hay chỉ đơn giản là lên làm lại cái cà vẹc xe, tàu cho Công ty...
Chắc do mình quá thiếu kinh nghiệm, lần nào đi làm cũng bị hành tỏi bầm dập mặc dù rất có thiện chí và rất biết thân biết phận.
Mình không đồng ý với cách dùng "đạn dược" lót tay, ( mặc dù đã phải từng dùng đến cách đó khi đi bất khả kháng). Cũng may sếp mình có thông cảm với nhân viên khi giao dịch với các "nô bộc của quần chúng" nhưng ...
Có anh chị nào có bí quyết hay kinh nghiệm gì giúp cho em út đi sau thoát khỏi tình trạng " bước ra khỏi cổng cơ quan là chửi" vì sự quan liêu của họ không hạ.
Mình sẽ kể cho các bạn một câu chuyện: hành trình đi làm lại cà vẹc xe:
1. Đi làm tờ khai miễn thuế trước bạ - mất 02 tuần và phải đi lên CC hết 06 lần, mỗi lần nhận được 01 tờ giấy hướng dẫn với nội dung khác nhau. (Mình đã cẩn thận bấm lại và lưu trong hồ sơ, đề phòng sau mình có ai đó làm thì biết cách- hic)
2. Đi lên CA làm lại Cà vẹc - Đợi và chờ - "ảnh đi ăn sáng... " rất nhiều người đã chờ. Mỗi lần đi là phải mang xe lên, mà xe cty mang lên phải mang tài xế lên, và ...abcdef không để ảnh hưởng đến hoạt động của công ty..Sếp bước xuống mà không có xe thì ....hic.
3. Xong rồi em mang xe đi đăng kiểm ...mất thêm 01 tuần.
Em đã phải "mắng " sếp vì mua xe xịn quá, không có tài nào mở ra xem số máy được, hãng xe còn lắc đầu lè lưỡi khi nhắc đến, làm em mất 04 lần mang xe lên mà vẫn chưa xong ( phải nói mỗi lần em chạy đi chạy về chiếc xe đó là cty em mất 300k tiền xăng, xe 5.0 ạh)
Năn nỉ ỷ ôi anh ơi thông cảm, em chịu anh cũng phải chịu..., anh không chịu thì em cũng phải chịu...

Vấn đề ở đây là : khi hồ sơ giấy tờ của chúng ta đã đầy đủ, khi chúng ta đã hoàn thành theo đúng như những gì giấy tờ của Nhà nước chỉ bảo.. thì làm sao để hồ sơ của chúng ta được giải quyết mà không phải xin số cell fone.
P?s Em là rất thiếu kinh nghiệm khi sử dụng phong bì.
Rất mong được các anh chị chỉ bảo. Em còn trẻ nên quan hệ bên ngoài cũng ít lắm.


Trả lời
# Việc này nó lại thuộc về vấn đề đặc thù riêng của mỗi người rồi, có muốn truyền đạt lại thì e rằng cũng không được, vì bản tính con người khác nhau, không ai giống ai hết.

- Còn nhớ lần đầu tiên đi làm, công ty mình bị khách hàng phát hiện ra sự gian lận trong việc chấm công và tính lương, họ nổi trận lôi đình và la hét mọi người, đồng nghĩa với việc đơn hàng sẽ bị cắt ngay lập tức và thậm chí họ sẽ kéo theo những khách hàng khác. Lúc đó mình không nằm trong bộ phận này, nên cũng vô tư lắm, chỉ biết làm việc của mình mà thôi. Ban giám đốc rối trí, không biết làm sao, năn nỉ khách hàng không được, xin tha thứ kiểu gì cũng không được, hứa hẹn và cam kết đủ thứ cũng không được. Cuối cùng không hiểu có ai đó nói gì với ban giám đốc, giám đốc đã yêu cầu mình phải vào tiếp bà khách hàng khó tính này, và mục đích phải đạt cho được, trời hỡi, một con bé mới nứt mắt như mình, ăn nói còn vô duyên, chẳng ra đầu ra đuôi, tự nhiên ai lại đi giao trứng cho ác bao giờ nhỉ, mình từ chối ngay, ko dám nhận, nhưng đã có quyết định rồi, vì nếu không thỏa hiệp được trong ngày hôm đó, thì coi như số phận hai ngàn con người kia sẽ đi đời nhà ma, thậm chí có khi mình cũng cùng chung số phận với họ. Thế là mình đánh liều, một mình chui vào phòng khách hàng, mình không nói gì hết, chỉ chào bà ta, mời bà ta uống ly nước, rồi bắt đầu hỏi vòng vòng chuyện trên trời dưới đất, haha, toàn những chuyện chẳng ăn nhậu gì đến công việc, mình cũng chẳng hiểu tại sao mình lại vô duyên thế nhỉ, tự nhiên công việc đang loạn xạ cả lên, lại ko quan tâm, ai đời lại đi hỏi khách hàng có bạn trai chưa, hi'hí, thế mà bà này cũng trả lời tỉnh bơ, rồi mình khen bà ta có làn da quá tuyệt, kế đến là bình phẩm về mùi nước hoa bà này đang sử dụng, rồi đột nhiên làm như mình đã rà trúng đài rồi hay sao đó, bà ta trả lời liên tục, và bắt đầu bàn luận về mỹ phẩm và còn khuyên mình đủ thứ. Rồi hai người cứ tiếp tục bàn luận chuyện làm đẹp của phụ nữ đến giờ ăn trưa, mình đánh liều mời bà ấy đi ăn cơm với mình, không ngờ lại được chấp nhận. Sau buổi cơm trưa đó, khuôn mặt bà khách hàng này đã bới căng thẳng, mình bắt đầu đi vào công việc, mình giải thích đủ thứ, và chơi trò hứa hẹn, đồng thời cam đoan sẽ không tái phạm nếu bà ấy cho mình cơ hội được chứng tỏ khả năng của mình với công ty. Thật bất ngờ, bà ấy đồng ý. BGD đã giải tỏa được nỗi lo lắng.

Công ty thứ hai mình làm việc có tất cả gần 20 tên nước ngoài, làm việc gần 3 năm rồi mà chẳng có tên nào có giấy phép lao động cả, bên công an xuất nhập cảnh đuổi về, nhân viên mình đưa cái mặt lên là bị họ chửi cho một tăng rồi ko thèm tiếp (rõ ràng là mình đã sai luật mà, nên họ ko tiếp cũng đúng thôi), tổng giám đốc cho trợ lý riêng của ông ta đi, vì nghĩ cô này có khả năng thương thuyết, cô này đi rồi cũng cùng chung số phận với nhân viên của mình. Thế là số phận của 20 tên nước ngoài kia không lẽ sẽ phải về hết sao?, lúc dó mình cũng lo, mình xin với TGD cho mình đi thử xem sao, đồng thời cũng xin thêm một ít lộ phí làm quà. Mình chui vào phòng xuất nhập cảnh, đó là lần đầu tiên mình vào đó (vì từ nào đến giờ toàn nhân viên làm ko, chứ mình có đi dến mấy chỗ này bao giờ), nhìn thấy anh công an trong bộ sắc phục, cái mặt khó đăm đăm, thôi rồi Lượm ơi, kiểu này chắc mình cũng bị đuổi ra nốt. Tiến đến gần, nhìn anh ta và...... nở một nụ cười thật tươi, hè hè, may mắn quá, anh ta cười lại kìa, mình bắt đầu tự giới thiệu về mình, tên gì, đang phụ trách công việc gì, và cuối cùng mới dám lòi ra cái tên công ty, nghe xong tên công ty, anh này bắt đầu sưng cái mặt lên liền (giống y như hắn ta bị mất sổ gạo), mình nói: "Khoan đã, anh cho em giải thích", thế là thao thao bất tuyệt, đổ thừa tùm lum, anh ta chỉ ra cái sai phạm của công ty, mình giả bộ ngớ người ra, ra vẻ không hề biết chuyện này, với khuôn mặt vô cùng tức giận, mình móc điện thoại ra, gọi cho con bé nhân viên của mình và la trước mặt anh ta, rằng tại sao bị nhắc nhở lâu rồi mà không nói, để bây giờ mình bị họ làm khó, hé hé. Anh chàng trợn mắt nhìn mình rồi nói nhỏ : "Thôi, đưa tôi làm luôn cho, cô đi về đi". Thế là không tốn đồng xu nào mà vẫn xong việc.

- Công ty thứ ba cũng có nhiều chuyện đáng kể, công an PCCC xuống phạt, BGD sẵn sàng hối lộ, lôi đầu mình ra, mình chui vào phòng, toàn nói chuyện trên trời dưới đất, chẳng có cái gì giống cái gì, mới đầu mấy tay công an cũng thấy lạ, nhưng sau đó lại thấy vui. Đến lúc mình thấy họ vui rồi là mình quay lại đề tài chính, cũng giở trò cũ ra, lôi nhân viên ra chửi, mấy tên công an thấy mình dữ quá, nên bớt căng thẳng và.... quay lại dỗ cho mình dịu xuống, hahha. Sau đó là màn năn nỉ của mình, rồi một ít lộ phí cho các anh, ui trời, có ngạc nhiên không, họ không cầm và còn gửi lại cho mình nữa chứ. Ngày hôm đó đã thành công, nếu không thành công thì chắc bị phạt nặng lắm.
Rồi công ty này cũng lại bị khách hàng phát giác ra nhiều sai phạm quá cỡ. Đơn hàng bị cắt cái bụp, ngang xương. Ban giám đốc khóc ròng, phó tổng giám đốc và tổng giám đốc la hét nhân viên, cả đám nhân viên như gà con mất mẹ, đứa nào cũng sợ (hôm đó mình cũng dính luôn), đang ngồi trong phòng, không dám đưa cái mặt ra ngoài, bất ngờ tổng giám đốc chui vào, cầm tay mình và kéo mình qua phòng ông ta, ở đó có sẵn phó tổng và giám đốc nhà máy đang chờ. Tổng giám đốc nói, Ms. Khánh, bây giờ mày phải làm sao cho cái thằng khách hàng nó quay lại đây, không thôi là tao với hai thằng này về nước, Trời, nghe xong thấy lùng bùng hai lỗ tai, mình hỏi lại, tao biết làm sao, chúng mày làm sai giờ bắt tao chịu?, họ nói rằng họ biết rồi, nên mới nhờ đến mình. Mình trả lời, hối lộ đi, đảm bảo được, nhưng tay khách hàng không bao giờ nhận mới đau đầu. Tổng giám đốc từ từ cầm điện thoại lên, bấm số của khách hàng và...đưa cho mình, bảo mình mời anh ta đến công ty. Mình run sợ thật sự, vì tên khách này mình biết, khó chịu lắm, biết nói gì bây giờ, đầu bên kia đã có người bắt máy rồi, mình lại cười thật tươi và hỏi thăm anh ta, hỏi qua hỏi lại, cuối cùng mình hỏi anh ta sao lâu rồi ko thấy đến công ty nữa. Anh này trả lời rành mạch lý do, mình mời anh ta đến công ty lần nữa, để cho anh ta xem những sai phạm của công ty mình đã được sửa đổi hết rồi, và sẽ không bao giờ lặp lại chuyện đó nữa. Thật vui, anh ta đồng ý, Ban giám đốc lại giải tỏa được nỗi lo.

Trên đây là những chuyện mà Su đã trải qua, tất nhiên đó chỉ là một trong những chuyện mà mình đã gặp phải, và còn rất nhiều nữa, nhưng thời gian có hạn, nên chỉ kể cho các bạn nghe một vài tình huống.

Ở cả bốn tình huống trên, mình chưa phải tốn đồng xu nào cho một ai cả mà việc thì vẫn xong, quan trọng là cách ứng xử khéo léo ở từng thời điểm và tình huống khác nhau. Mỗi người có mỗi điểm đặc biệt riêng của mình, không ai giống ai cả, Su ở công ty thì rất khó tính, nhân viên ai cũng sợ, nhưng nếu có việc gì khó khăn ở ngoài thì mình lại giải quyết được, mà mình chưa hề phải biếu quà cho ai bao giờ. Mọi người ai cũng nghĩ, bà Su dữ quá, công ty ai cũng sợ, làm sao mà ra ngoài giao tiếp được, thế nhưng, cả nhân viên ai cũng phải ngạc nhiên, khi bước ra khỏi công ty và làm việc với cơ quan khác, mình hoàn toàn thay đổi thái độ, không phải là mình ở công ty nữa.

Cho nên, khi nói đến vấn đề nhạy cảm này, ít ai có thể lý giải được, mỗi lần mình đi giải quyết ba cái vụ này, mình đều dắt nhân viên theo để cho họ học hỏi và cứ thế phát huy về sau, nhưng phát huy đâu không thấy, mà chỉ thấy mỗi lần có chuyện họ lại lôi mình ra.

Lời khuyên duy nhất của mình là nên học ở sự nhẫn nhịn, phải biết lấy Nhu thắng Cương, và cũng phải biết lấy Cương đế thắng Nhu, quan trọng là mình phải biết lúc nào thì nên Nhu và lúc nào thì nên Cương, phải biết chèo thuyền sao cho khéo, lúc sóng lớn thì phải bình tĩnh để cho sóng dịu xuống, lúc sóng dịu xuống thì phải biết thừa thắng xông lên, đừng để sóng có cơ hội nổi giận thêm nữa.Như thế vấn đề có khi sẽ có kết quả như ý muốn.
.... 

Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f561/dang-ky-con-dau-cong-ty-54322/

3. Hướng dẫn thủ tục xin Work Permit (giấy phép lao động cho người nước ngoài ) – Trường hợp đặc biệt 
1. Một chuyên gia rất giỏi về công trường nhưng không có bằng Đại học. Khi xin hồ sơ, Sở LDTBXH yêu cầu phải có giấy xác nhận 5 năm làm việc ở nước ngoài.
a. Không có giấy xác nhận này, thì phải làm sao?
b. Có giấy xác nhận nhưng chữ ký trên giấy khác với chữ ký trên mạng, nên lãnh sự quán không xác nhận? Bây giờ phải làm sao?

2. Giấy phép làm việc cho công dân USA – Có đầy đủ bằng cấp nhưng Lý lịch tư pháp phải có con dấu của Lãnh sự Quán Việt Nam tại USA vì đây là sự ban giao giữa Việt Nam và Mỹ. Chuyên gia này không thể về Mỹ để xin con dấu được vì công trường đang thi công. Trường hợp này phải làm sao?

Nhờ các bạn tư vấn gấp giúp. Cám ơn.

Chuyên gia này phải nhờ công ty ở nước ngoài xác nhận dùm. Xác nhận phải được ký trước mặt công chứng viên và hợp pháp hóa lãnh sự đầy đủ mới sử dụng dược ở Việt Nam. Thủ tục công chứng và hợp pháp hóa lãnh sự ntn thì còn tùy thuộc vao mỗi nước. Bạn chú ý hỏi kỹ thủ tục yêu cầu của lãnh sự quán kết hợp với hướng dẫn của SLĐ, nếu không giấy xác nhận đem về cũng không dùng được. Nếu chuyên gia này làm việc 2-3 công ty khác nhau trong 5 năm thi phải lấy đủ chứng nhận từ các công ty đó ở nước ngoài.

Giấy xác nhận bị từ chối chứng thực thì cũng phải làm lại như đã nói ở trên. Nếu công ty bạn không muốn chờ 6 tháng để làm LLTP Việt Nam thì chỉ có cách gửi về Mỹ để hoàn tất hồ sơ LLTP.

Nếu công ty hoặc cá nhân không thể sắp xếp làm ở nước ngoài bạn có thể outsource cho agent. Bạn liên hệ Flamingo Corporate Services nhé, công ty này có hỗ trợ chứng giấy tờ ở nước ngoài để làm Work Permit (Giấy phép lao động) ở Việt Nam.
info@flamingovn.com
tel: 8 2217 1662
hotline: 0907 193399

Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f561/huong-dan-thu-tuc-xin-work-permit-giay-phep-lao-dong-cho-nguoi-nuoc-ngoai-%E2%80%93-truong-hop-dac-biet-46147/

4. Mẫu Nội quy lao động
Chào cả nhà! Mình cần mẩu nội quy lao động công ty sản xuất, chỉ cho mình link để tham khảo nhé.
Mình gửi bạn Nội quy chung nhé. Còn nếu áp dụng cho mỗi bộ phận (xưởng, bảo vệ, kho,...) luôn có những đặc thù riêng nên bạn "chế" thêm vào hoặc là để xuất cụ thể nhé. smile.gif

Hy vọng bạn sử dụng được tài liệu này.

NỘI QUY CHUNG


1. Điều 1:
Tuyệt đối đúng giờ: Phải tuân thủ đúng giờ giấc quy định trong vị trí của mình. Thực hiện ghi báo cáo giờ giấc đầy đủ. Trường hợp đột xuất phải có ghi lý do chính đáng và phải gọi điện xin phép cấp quản lý và cũng được ghi nhận là 1 lần trễ giờ.
Các vi phạm từng mức độ và số lần lập lại mà bị kỷ luật bậc 1, bậc 2, có thể đến bậc 3.
2. Điều 2:
Đảm bảo ngày làm việc: phải đảm bảo tuân thủ đúng lịch làm việc. Nếu muốn xin nghỉ phép phải có lý do chính đáng và gửi đơn xin phép trước tối thiểu 2 ngày. Các trường hợp đột xuất chấp nhận là: ma chay trực hệ: cha, mẹ, vợ chồng, con cái. Nghỉ ốm phải có giấy chứng nhận của bác sĩ. Hay công tác đột xuất phải có quy định của chính quyền, hay quy định của BGĐ.
Các vi phạm có thể kỷ luật từ bậc I  bậc III có thể bậc IV.
3. Điều 3:
Muốn xin thôi việc: phải gửi đơn xin tối thiểu trước 2 tuần BGĐ quyết định cho thôi việc vào thời điểm nào, quy định các công tác bàn giao, bồi thường thiệt hại (nếu có), thanh toán lương. Nếu không tuân thủ theo quy trình này, cá nhân hoàn toàn chịu trách nhiệm trước những thiệt hại do hành vi của hình gây ra.
4. Điều 4:
Ngoại hình: luôn mặc đồng phục theo quy định của bộ phận mình. Ngoại hình tươm tất, sạch sẽ, gọn gàng. Vi phạm có thể bị kỷ luật bậc 1 hay bậc 2.
5. Điều 5:
Tính đoàn kết: Các nhân viên đoàn kết, không được gây chia rẽ, xích mích, tuyệt đối không gây gỗ, lớn tiếng với nhau. Nếu vi phạm có thể kỷ luật bậc 1 đến bậc 4
6. Điều 6:
Tuyệt đối trung thực: trong công tác, nghiêm cấm bất cứ hành vi nào có tính gian lận, ăn cắp hay cấu kết với các phần tử xấu gây tổn hại đến công ty.
Vi phạm có thể kỷ luật bậc 3 đến bậc 4.
7. Điều 7:
Tính kỷ luật cao: Tuyệt đối tuân thủ mệnh lệnh cấp trên thực hiện đúng các nội quy, văn bản ban hành, nghiêm cấm các hành vi mang tính vô kỷ luật.
Vi phạm kỷ luật từ bậc 1 đến bậc 4.
8. Điều 8:
Phẩm chất đạo đức: phải là một người nhân viên có đời sống lành mạnh, phẩm chất đạo đức tốt. Không vi phạm luật lệ nhà nước, Không vi phạm những phẩm chất đạo đức sơ đẳng dù ngoài giờ làm việc.
VD: ( ăn cắp, cướp giật, mượn nợ, bài bạc, hút chích…)
Vi phạm: kỷ luật bậc 1 đến bậc 4
9. Điều 9:
Tác phong công việc: Làm tốt công việc được giao siêng năng,hăng say trong công việc, luôn tìm tòi, học hỏi.
Vi phạm kỷ luật bậc 1 đến bậc 4.
10. Điều 10:
Giữ gìn bí mật: Tuyệt đối giữ gìn bí mật nội bộcông ty. Nghiêm cấm mọi hành vi cấu kết và các cá nhân hoặc công ty cạnh tranh khác, gây tổn hại đến công ty.
Vi phạm kỷ luật bậc 3 đến bậc 4.

Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f561/mau-noi-quy-lao-dong-71471/

5.Tóm tắt Nội quy công ty
Cả nhà ai đã làm bản tóm tắt nội quy công ty cho mình tham khảo với nha, hay hướng dẫn mình những nội dung cần có cũng được, hix mình đang phải làm gấp mà, thanks cả nhà nha.

ngocanh.td8684 

#1
Chào bạn, mình được biết là Nội Quy Công ty được trích dẫn từ Nội quy lao động và tuân thủ theo Luật lao động
Nội quy lao động thì khá dài. Nội quy thì chỉ cần ngắn gọn. Ở đây mình có cái bản nội quy của Công ty mình, bạn tham khảo nhé. (Cái này tùy tính chất công việc của mỗi công ty thôi)
Mẫu:
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập- Tự do- Hạnh phúc
---oo0oo---
NỘI QUY CÔNG TY
(Trích Nội quy lao động)
1. Thời gian làm việc
Thời gian làm việc là 8 giờ một ngày, từ thứ Hai đến thứ bảy, (Do yêu cầu công việc nhân viên có thể làm thêm ngoài giờ)
- Sáng: Từ 7h00' đến 11h40'
- Chiều: Từ 1h30' đến 5h00'

2. Tác phong và trang phục
Để mang tính chuyên nghiệp, CBNV phải mang trang phục lịch sự.
• Đối với Nam:
• Thắt cà vạt khi tiếp xúc với Khách hàng
• Áo sơ mi, đóng thùng
• Quần tây, không mặc quần Jean
• Không đi dép lê
• Đối với Nữ:
• Trang phục đẹp, kín đáo, nghiêm túc
• Không được mặc áo sát nách, váy hoặc áo quá ngắn
• Không đi dép lê
• Đi lại nhẹ nhành, nói nhỏ nhẹ nơi công cộng, không dùng lời lẽ thiếu văn hóa với khách hàng, đồng nghiệp và cấp trên.
• Khi làm việc phải mang thẻ nhân viên.

3. Trật tự và an toàn lao động
3.1. Không mang vật dụng dễ cháy nổ vào công ty, tuân thủ các quy định về phòng cháy, chữa cháy.
3.2. Không được làm việc riêng trong giờ làm việc, nếu rời vị trí làm việc trên 30 phút thì phải báo với cấp trên trực tiếp.
3.3. Tuyệt đối tuân thủ sự phân công của cấp trên
3.4. Chỉ được tiếp khách nơi quy định.
3.5. Không được uống bia, rượu trong giờ làm việc; khi có mùi men, hạn chế tiếp xúc với khách hàng để tránh sự hiểu lầm.
3.6. Nghiêm cấm bài bạc dưới mọi hình thức
3.7. Không được hút thuốc lá trong khuôn viên công ty
3.8. Nếu đến Công ty làm việc vào ngày nghỉ phải thông báo cho cấp trên trực tiếp.
4. Phương đi lại
CBNV công ty tự túc phương tiện đi lại.

5. Quản lý & sử dụng tài sản công ty
- CBNV trước khi rời nơi làm việc phải sắp xếp gọn gàng, kiểm tra, tắt, khóa cẩn thận các thiết bị máy móc sử dụng trong Công ty để tiết kiệm và đảm bảo an toàn lao động.
- CBNV phải trung thực, thật thà, sáng tạo và luôn ý thức tiết kiệm, bảo vệ tài sản của công ty.
- Tài sản được công ty giao sử dụng phải được bảo quản tốt, nếu để hư hỏng, mất mất do thiếu trách nhiệm thì phải bồi thường theo giá trị tài sản.
- Không được tự ý mang tài sản công ty ra khỏi công ty khi chưa có sự đồng ý của cấp trên.
- Không được phép sử dụng tài sản công ty vào mục đích cá nhân như gọi điện, mail, chat,...

6. Bảo mật thông tin và bảo vệ uy tín công ty
• Các phòng ban phải tự có chế độ bảo mật thông tin của công ty.
• Nhân viên chỉ được nhận quà, hoa hồng từ phía khách hàng theo quy định của công ty.
• CBNV không được tự ý tiếp xúc với các cơ quan truyền thông đại chúng khi chưa có sự chấp nhận của Công ty.

7. Phương tiện thông báo
• Các cuộc họp nội bộ theo bộ phận và toàn Công ty là hình thức thông báo chủ yếu trong quá trình hoạt động.
• Các thông tin cần phải truyền đạt bằng văn bản chính thức sẽ được gắn trên bảng tin nội bộ công ty đặt tại khu vực trung tâm.

8. Các hình thức xử lý kỷ luật khi CBNV vi phạm nội quy công ty (theo quy định của Công ty tại Chương 6- Nội quy lao động)
Riêng việc vi phạm nội quy về hút thuốc: Phạt 30.000đ lần đầu; tái phạm phạt 50.000đ/lần (trừ vào lương).

Giám đốc:
(Đã ký)

coccachua

Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f561/tom-tat-noi-quy-cong-ty-44733/

6. Trình tự giải quyết tranh chấp lao động?
Tương tự như việc quy định cơ quan có thẩm quyền giải quyết tranh chấp lao động, Bộ luật lao động cũng có những quy định khác nhau liên quan đến trình tự giải quyết tranh chấp lao động cá nhân và trình tự giải quyết tranh chấp lao động tập thể.

Đối với tranh chấp lao động cá nhân, chậm nhất là 7 ngày kể từ khi nhận được đơn yêu cầu hòa giải, Hội đồng hòa giải cơ sở phải tiến hành hòa giải. Các bên phải có mặt trong buổi hòa giải hoặc ủy quyền cho đại diện của họ có mặt tại buổi hòa giải.

Sau khi Hội đồng hòa giải đưa ra phương án hòa giải, nếu các bên chấp nhận phương án hòa giải thì lập biên bản hòa giải thành, có chữ ký của hai bên và của Chủ tịch, thư ký hội đồng hòa giải. Trường hợp hòa giải không thành, Hội đồng hòa giải lập biên bản hòa giải không thành, có ý kiền và chữ ký của hai bên tranh chấp, chữ ký của Chủ tịch, thư ký Hội đồng hòa giải. Các bên đều có quyền yêu cầu tòa án giải quyết tranh chấp. Hồ sơ gửi Tòa án nhân dân kèm theo biên bản hòa giải không thành. (Điều 164 BLLĐ).

Đối với tranh chấp lao động tập thể, trình tự, thủ tục giải quyết tranh chấp trong các bước giải quyết ban đầu tương tự như việc giải quyết tranh chấp lao động cá nhân. Tuy nhiên, sau khi hòa giải không thành thì thay vì gửi hồ sơ và biên bản hòa giải không thành lên Tòa án, các bên trong tranh chấp có quyền yêu cầu Hội đồng trọng tài cấp tỉnh giải quyết.

Chậm nhất là 10 ngày sau khi nhận được đơn yêu cầu giải quyết tranh chấp, Hội đồng trọng tài phải tiến hành hòa giải cho hai bên. Hội đồng trọng tài đưa ra phương án giải quyết, trường hợp các bên đồng ý với phương án của Hội đồng trọng tài thì hai bên cùng với chủ tịch và thư ký Hội đồng trọng tài ký vào biên bản hòa giải thành. Trường hợp hòa giải không thành thì hội đồng trọng tài ra quyết định về việc giải quyết tranh chấp, nếu hai bên đồng ý với quyết định của hội đồng trọng tài thì quyết định đó có hiệu lực thi hành. Trường hợp tập thể người lao động không đồng ý với quyết định của Hội đồng trọng tài thì có quyền yêu cầu Tòa án giải quyết hoặc đình công. Trườn hợp người sử dụng lao động không đồng ý với quyết định của Hội đồng trọng tài thì có quyền yêu cầu Tòa án nhân dân xét lại quyết định của Hội đồng trọng tài. (Điều 170, 171, 172 BLLĐ). 



Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f561/trinh-tu-giai-quyet-tranh-chap-lao-dong-46240/

7. Kỹ năng viết tờ trình

Kỹ năng viết tờ trình
1. Yêu cầu khi soạn thảo tờ trình:
a) Phân tích căn cứ thực tế làm nổi bật được các nhu cầu bức thiết của vấn đề cần trình duyệt.
b) Nêu các chủ đề xin phê chuẩn phải rõ ràng, cụ thể.
c) Các kiến nghị phải hợp lý.
d) Phân tích các khả năng và trình bày khái quát phương án phát triển mạnh, khắc phục khó khăn.
2. Bố cục tờ trình:
Thiết kế bố cục thành 3 phần:
Phần 1: Nêu lý do đưa ra nội dung trình duyệt.
Phần 2: Nội dung các vấn đề cần đề xuất (trong đó có tờ trình các phương án, phân tích và chứng minh các phương án là khả thi).
Phần 3: Kiến nghị cấp trên (hỗ trợ, bảo đảm các điều kiện vật chất, tinh thần). Yêu cầu phê chuẩn, chẳng hạn xin lựa chọn một trong các phương án, xin cấp trên duyệt một vài phương án xếp thứ tự, khi hoàn cảnh thay đổi có thể chuyển phương án từ chính thức sang dự phòng.
3. Kỹ thuật viết tờ trình:
– Trong phần nêu lý do, căn cứ: cần dùng cách hành văn để thể hiện đươc nhu cầu khách quan, hoàn cảnh thực tế đòi hỏi.
– Phần đề xuất: Cần dùng ngôn ngữ và cách hành văn có tính thuyết phục cao nhưng rất cụ thể, rõ ràng, tránh phân tích chung chung, khó hiểu. Các luận cứ phải lựa chọn điển hình từ các tài liệu có độ tin cậy cao, khi cần phải xác minh để bảo đảm sự kiện và số liệu trung thực.
Nêu rõ các ích lợi, các khó khăn trong các phương án, tránh nhận xét chủ quan thiên vị.
– Các kiến nghị: phải xác đáng, văn phong phải lịch sự, nhã nhặn, luận chứng phải chặt chẽ, nội dung đề xuất phải bảo đảm tính khả thi mới tạo ra niềm tin nội tâm cho cấp phê duyệt. Tờ trình có thể đính kèm các bản phụ lục để minh họa thêm cho các phương án được đề xuất kiến nghị trong tờ trình.


8. Tự ý nghỉ việc, NLĐ có phải bồi thường?
Hỏi:
Sau Tết Nguyên đán, một số lao động hết hạn nghỉ tết không vào công ty tiếp tục làm việc, những người này vi phạm điều gì? Trường hợp nghỉ này công ty có phải chi trả trợ cấp nghỉ việc hay không? Người lao động có bồi thường gì không? Và bồi thường như thế nào?

Trả lời:
Theo quy định tại điểm c khoản 1 điều 85 Bộ luật lao động (BLLÐ) đã được sửa đổi bổ sung, người sử dụng lao động (NSDLĐ) được áp dụng hình thức kỷ luật sa thải trong trường hợp người lao động (NLĐ) tự ý bỏ việc năm ngày cộng dồn trong một tháng hoặc 20 ngày cộng dồn trong một năm mà không có lý do chính đáng. Sau khi sa thải NLĐ, NSDLĐ phải báo cho cơ quan quản lý nhà nước về lao động tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương biết.

Ngoài ra, điểm b khoản 1 điều 38 BLLÐ cũng quy định NSDLĐ có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động (HĐLĐ) trong những trường hợp NLĐ bị xử lý kỷ luật sa thải theo quy định tại điều 85 của BLLÐ. Ðối với trường hợp này, theo quy định tại khoản 3 điều 38 thì NSDLĐ không có trách nhiệm phải báo trước cho NLĐ.

Về trợ cấp, theo quy định tại khoản 2 điều 42 BLLÐ và khoản 1 điều 14 nghị định 44/2003/NÐ-CP (quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của BLLÐ về HĐLĐ), khi NLĐ chấm dứt HĐLĐ theo quy định tại điểm a và điểm b khoản 1 điều 85 BLLÐ thì NLĐ không được trợ cấp thôi việc.

Căn cứ vào những quy định nêu trên, sau khi hết hạn nghỉ Tết Nguyên đán mà NLĐ tự ý bỏ việc 5 ngày cộng dồn trong một tháng hoặc 20 ngày cộng dồn trong một năm mà không có lý do chính đáng (như bị thiên tai, hỏa hoạn, bản thân, thân nhân bị ốm có xác nhận của cơ sở y tế, các trường hợp khác theo quy định trong nội quy lao động) thì NLĐ đã vi phạm kỷ luật lao động và công ty có quyền xử lý kỷ luật theo hình thức sa thải. Ðối với trường hợp này, công ty không có trách nhiệm phải trả trợ cấp cho NLĐ.

Tuy nhiên, khoản 2 điều 85 quy định sau khi sa thải NLĐ, NSDLĐ có trách nhiệm báo cho cơ quan quản lý nhà nước về lao động tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương biết.

Ðối với trách nhiệm bồi thường thiệt hại, trong trường hợp công ty chứng minh NLĐ đã có hành vi gây thiệt hại cho tài sản của công ty thì NLĐ có trách nhiệm phải bồi thường thiệt hại cho công ty theo quy định của pháp luật hoặc theo hợp đồng trách nhiệm mà NLĐ đã ký với công ty.

Luật sư VÕ HOÀNG TUYÊN
(Văn phòng luật sư Tuyên & Associates)

Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f561/tu-y-nghi-viec-nld-co-phai-boi-thuong-46242/ 

9. Làm ở phòng hành chính chẳng khác nào làm tạp vụ? 
Topic:

Quả thật e muốn chia sẻ với các anh chị điều này, e mới ra trường, và e theo nghành nhân sự, công việc chính của e vẫn là làm nhân sự, nhưng vì công ty cũng còn nhỏ, nên chưa có phòng nhân sự mà e thuộc phòng hành chính quản trị, phòng này có 5 người, e phụ trách riêng mảnh nhân sự, mấy người kia mỗi người một việc, như là vật tư thiết bị, lễ tân... nhưng e cảm giác mọi người ở phòng này chẳng khác nào làm tạp phụ cả, lúc thì pha trà nước, rồi mỗi khi có họp thì chuẩn bị kê bàn ghế, chuẩn bị nước uống, ghế ngồi cho từng người. Hôm qua công ty có họp, phòng e đã chuẩn bị bàn ghế, nhưng không ngờ có thêm khách đến nên thiếu ghế, mọi người đi lấy ghế ngồi, xếp e nói rằng " T đi lấy ghế cho mọi người, đây là việc của bộ phận hành chính", thực sự mà nói lúc đấy e tự ái kinh khủng, thứ nhất là e làm về nhân sự, thứ hai là e đâu phải osin tạp vụ gì đâu, còn nhiều vấn đề nữa, mà e cảm thấy rất khó chịu, e không biết có phải công ty nào cũng như thế, hay chỉ ở mỗi công ty em. Và em nên làm thế nào để khắc phục tình trạng này, vì thật sự e cảm thấy mỗi người ở phòng này đều rất bận chứ chẳng hề rảnh, mà lương của họ lại thấp nhất, lại chẳng được coi trọng nữa.

Trả lời:
#1: Bạn ơi đó là tình trạng chung ở các công ty có quy mô nhỏ nhỏ như vậy. Các công ty này không có bộ phận nhận sự riêng mà gộp chung lại là phòng hành chính nhân sự. Nhân viên làm trong phòng này bao giờ cũng bị cho là nhàn rỗi ít việc. Nhưng trên thực tế họ lại phải làm cực kỳ nhiều các công việc linh tinh từ như kiểu tạp vụ osin...............Và hơn hết là công việc của họ thường không được đánh giá đúng mức, mức lương được hưởng thấp hơn nhiều các bộ phận khác.
Mình cũng đã trải qua mấy năm phải làm việc như vậy. Nhưng điều an ủi là trong thời gian này mình cũng thu được rất nhiều kinh nghiệm về các lĩnh vực từ công việc như lễ tân, thư ký đến quản lý nhân sự.
Hiihihi cứ cố gắng làm việc bạn ạ biết đâu bạn sẽ tích lũy thêm nhiều kinh nghiệm để sau nay khi làm bất cứ công việc gi thì bạn cũng hoàn toàn tự tin.

#2: Những điều bạn nói vẫn thường gặp ở các công ty, nhất là các công ty không có nhân viên tạp vụ thì bộ phận hành chính vẫn luôn phải kiêm nhiệm của các công việc này. Việc chuẩn bị cơ sở vật chất cho các cuộc họp cũng chính là một trong những nhiệm vụ mà văn phòng phải làm nên bạn không nên quá bực tực hay cảm thấy bất bình, mình nghĩ việc làm hay không không quan trọng, quan trọng là cách cư xử của Lãnh đạo khi "sai" nhân viên làm những việc này thôi. Và bạn cũng nên nghĩ rằng những công việc nhỏ nhặt này cũng sẽ đem lại cho bạn ít nhiều kiinh nghiệm đó, nó sẽ có ích cho bạn khi cần thiết.

#3: Mình thấy vấn đề này không có gì nghiêm trọng cả, đối với những người thành công từ những bước chân khó nhọc đầu tiên, thì những việc này với họ không có gì phải tự ái hết, thậm chí họ còn lấy làm hãnh diện vì đã được tạo cơ hội cho mình lấy thêm kinh nghiệm về.

Thông thường, đa số các sinh viên mới ra trường, họ thường chỉ nghĩ rằng họ chỉ làm những việc đúng chuyên môn của họ, nhưng trường học khác với trường Đời. Có thể hôm nay mình phải lấy ghế cho khách ngồi, rót nước cho khách uống, nhưng ngày mai sẽ có người khác phải lấy ghế cho mình ngồi để tiếp khách. Bài học này Su đã rút ra từ khi bước chân đi làm, có thể hôm nay mình bị người khác sai vặt, nhưng chính những điều đó đã giúp mình biết được nhiều hơn trong quá trình làm việc, mà để học được những gì thì đây chính là kỹ năng học hỏi của các bạn rồi, không ai có thể cầm tay bạn để chỉ từng bước đâu. Thế cho nên mới có chuyện những sinh viên mới ra trường thừong hay thất vọng về công việc mà mình hằng mơ ước, nhưng chính những thái độ đó đã làm mất đi cơ hội thăng tiến của các bạn.

Việc xách một cái ghế, rót một ly trà, photo hộ cho người khác.... cũng là cả một nghệ thuật làm việc đó bạn à. Quan trọng là mình làm việc với thái độ thế nào kia. Nếu bạn thấy ko có gì, thì bạn sẽ vui, còn nếu bạn tỏ thái độ bực bội, thì bạn sẽ không làm được việc đó và coi đó là công việc của osin.

Ngày tôi bắt đầu nhận việc hành chính cũng vậy, tôi cũng bị sai lấy cái ghế, rót ly nước cho khách, tôi có 4 nhân viên, và dưới tôi là cả một đoàn tạp vụ, bảo vệ cũng do tôi quản lý....vậy mà tôi không để cho họ tự bưng nước vô phòng khách, mà chính tay tôi phải bưng vô mời khách uống, tại sao vậy? làm vậy tôi có mất mặt quá không? Không hề đâu bạn à, tôi đang tỏ thái độ tôn trọng vị khách của công ty tôi, và tôi đang làm cho sếp tôi nở mày nở mặt với khách hàng, và một lần nữa, sếp tôi rất hài lòng về tôi, và đương nhiên, giá trị của tôi dưới con mắt của sếp tôi cũng được nâng lên. Sau đó thì bạn biết thế nào rồi đúng không? Đó là cách để tôi lấy lòng sếp đấy.

Còn nhớ ngày công ty tôi xảy ra đình công, cả tuần đó tôi không thể đi được vì cả ngày chỉ biết chạy chứ không đi, bao nhiêu việc đổ lên đầu tôi, từ việc sắp xếp phòng họp, cho đến nước nôi, rồi chuẩn bị cơm cho công nhân, đồ ăn cho ban giám đốc, đến những việc nhỏ nhặt như micro, loa ...chuẩn bị xe, căn dặn đội Bảo vệ,làm việc với công an và các cơ quan nhà nước... tôi cũng phải lo, rồi phiên dịch,đánh máy,ghi lại biên bản cuộc họp (vì vừa hành chánh kiêm trợ lý mà), rồi giải quyết với người lao động. Những việc đó xem ra nhỏ nhặt thật, chẳng khác nào osin, thế nhưng, sau buổi đình công đó, tôi được mọi người chú ý đến, thư cám ơn gửi đến liên tục. Và một lần nữa, uy tín của tôi lại được nâng lên.

Chỉ những ai đi lên từ khó khăn thì mới thấy giá trị của công việc mà họ đang làm, bạn nên nhớ rằng, đứa trẻ nếu muốn đi thì nó phải học bò, muốn chạy thì phải đi cho vững trước đã, không làm đúng theo quy trình thì sẽ bị té đau mà thôi.

Chúc bạn thành công trong tương lai. 

Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f561/lam-o-phong-hanh-chinh-chang-khac-nao-lam-tap-vu-46245/

10. Ứng xử khi gặp tình huống cơ quan nhà nước (công an, bộ …) vào gặp, làm việc
Thân chào các bạn. Mình nhận được một cuộc điện thoại (máy bàn) để lấy địa chỉ email và mình nhận được thông tin như mail dưới đây. Mình có liên hê với đơn vị CA TP phụ trách công ty mình thì họ không biết người này.
Xin hỏi các bạn có biết gì về anh cán bộ công an này không. Mình cũng hơi lo lắng, không biết thực hay hư.
2 năm về trước mình cũng bị một cuộc điện thoại của THANH TRA CHÍNH PHỦ dzí liên tục, cuối cùng là yêu cầu ủng hộ khoản phí cho các anh “Thanh tra Chính Phủ” vào miền Nam công tác.
Các bạn có thông tin nào thì giúp ý kiến cho mình nhé. Chúc các bạn một ngày làm việc vui vẻ
#1: Chào bạn
Gặp tình huống này thì một nguyên tắc bất di bất dịch là “Xin vui lòng liên hệ trực tiếp để được hỗ trợ tốt nhất”. Khi đó cứ lôi chiêu bài về giấy giới thiệu, thư ngỏ, quyết định…để làm việc. Những nghiệp vụ cơ bản của dân làm mảng HCNS để xử lý tình huống. Mấy dạng này giờ có vẻ nhiều, trước đây thì gọi xin liên hệ lãnh đạo để làm việc nhưng thực chất là chào hàng, giới thiệu các cơ quan nhà nước để lấy số liệu thống kê, bán hàng. Rồi lợi dụng các ngày lễ để kêu gọi từ thiện, quyên góp…nhức nhối quá.
#2: Chào bạn
Bạn yêu cầu anh này gửi lịch hẹn làm việc bằng văn bản có ký tên đóng dấu của cơ quan nhà nước hẳn hoi.
Thường các cơ qua nhà nước yêu cầu gặp không để cho mình quyết định ngày làm việc mà họ quyết định ngày giờ luôn.
Nói với anh này sếp của bạn nếu không thấy giấy tờ hợp lệ thì không đồng ý gặp.
Cheers
#3: Bạn cảnh giác có thể đây là lừa đảo.
Hiện nay nhiều đối tượng lợi dụng thời điểm có nhiều sự kiện nhạy cảm xảy ra để lừa đảo trục lợi.
Nếu đúng là của các cơ quan nhà nước thì người ta luôn có Công văn thông báo hoặc đề nghị gặp mặt, nêu rõ mục đích và đóng dẫu đỏ cơ quan phụ trách.
Nếu còn liên hệ riêng (qua điện thoại) thì bạn cứ hẹn gặp tại văn phòng Công ty là đối tượng này (nếu không phải là người của cơ quan công quyền) sẽ rút êm.
Trân trọng,
#4: Sáng nay mình cũng vừa tiếp 2 “đồng chí” mặc quân phục nhưng không có cầu vai xưng là “cán bộ cục phòng chống ma túy” yêu cầu gặp lãnh đạo cao nhất.
* Toàn bộ nội dung cho đến khi họ đứng lên ra về là: hỗ trợ anh em cục phòng chống ma túy bằng các doanh nghiệp quyên góp in băng rôn “vì cộng đồng” – nhưng vì cái gì cho cộng đồng thì không ghi rõ – xác định 1!
* Tờ công văn họ xuất trình đóng dấu mộc đỏ khá sắc nét nhưng không đúng chuẩn quy định của Nhà nước – xác định 2.
* Mình nhã nhặn đề nghị: “Bên em với đồng chí Trưởng Công an quận là người nhà, để em hỏi anh em về khoản đóng góp này tí nhé”, 2 đồng chí gạt đi, xuề xòa nói: “Anh em nhà ấy mà, tụi anh thuộc bên báo chứ không hẳn trực tiếp đi bắt tội phạm nên các anh ấy chẳng biết hết đâu” – xác định 3.
Mình nghiêm mặt: “Hoặc là các anh đừng bao giờ đến làm phiền doanh nghiệp nữa, hoặc là ngay bây giờ, mời các anh về Công An quận làm việc, xác định rõ hành vi cùng với các giấy tờ hiện đang xuất trình tại đây”. Hai đồng chí “rút quân” trong vòng…. 1 phút 30 giây không có lời chào tạm biệt!!!
Hai đồng chí chưa đi khuất thì 1 “đồng chí” nữ cũng mặc quân phục bạc màu xuất hiện, yêu cầu gặp lãnh đạo cao nhất về việc “phối hợp biện pháp phòng chống lừa đảo vừa xuất hiện trên địa bàn”. Và kết quả cũng không khá gì hơn: chào bán mấy hộp bút bi “hàng xịn, nhập khẩu… không xuất xứ” (!) và một cuốn sổ chữ ký, dấu mộc của những công ty ủng hộ. Lại phải nghiêm mặt: “Việc này doanh nghiệp gặp nhiều rồi, chị vui lòng không đến đây liên hệ về những việc tương tự để tránh cho anh em bảo vệ bị khiển trách, hoặc tệ nhất là bị đuổi việc vì không biết nhận mặt đối tượng!” (nhấn mạnh thêm tí cho chị ấy hiểu).
….haizzzz….thật khổ cho doanh nghiệp – tập trung lo kinh doanh còn không đủ thời gian, lại phải gặp những trường hợp thế này…..Hy vọng Vân không gặp nhằm mấy trường hợp như mình sáng nay hén.
Chúc bạn một ngày công việc thuận lợi.
#5: Mình cũng có biết một chút về bên CA, theo email như của bạn thì chắc chắn không phải thông tin chính thống vì các anh CA khi làm nhiệm vụ sẽ gửi văn bản. Trong trường hợp của bạn sẽ có 2 khả năng:
Lừa đảo: ai đó mạo danh và lừa bạn
Có thể người này là CA thật (qua việc nắm thống tin về bên bạn) nhưng muốn xin ủng hộ tiền (không chính thống) với tư cách cá nhân
Nếu chỉ book lịch gặp thì bên bạn nên đồng ý, sau đó thông báo CA địa phương tới gặp cùng
#6:2 câu chuyện Ms. N vừa kể thì V. đã từng gặp rồi. các đồng chí mặc quân phục cứ đòi gặp lãnh đạo cao nhất để bán vé ca nhạc và một nhóm người ở trường khuyết tật cứ thay phiên nhau đến bán các hộp bút bi.
2 năm gần đây văn phòng chuyển sang một cao ốc khác thì BQL ở đây thường xuyên xem camera. Người nào đến cao ốc mà lang thang hết phòng này đến phòng kia thì dễ bị BQL phát hiện và mời xuống gặp BQL. Tuy nhiên mình cũng không ngăn cản được hết những người”không được hẹn” đến thăm .
Mình có dặn anh em trong văn phòng là ai đến hỏi kiểu như vậy thì nói là sếp đi vắng rồi, đừng gọi V. ra vì khi chỉ định V. ra gặp rồi thì lằng nhằng lắm, rất lâu mới từ chối được.
Rất vui khi được các bạn chia sẻ. Cảm ơn các bạn nhé
#7: Chào các anh chị.
Với trường hợp của chị V, cũng như những anh chị khác đã nêu, em cũng xin nêu ví dụ với doanh nghiệp em.
Có 2 đồng chí (tự giới thiệu là bên mặt trận tổ quốc) tới công ty em và nói được bên anh Văn, anh Hải (Phó Trưởng CA Phường, Trưởng Phường) giới thiệu… Rồi abc hỗ trợ bằng cách mua vé ca nhạc ủng hộ (khoảng 2 triệu).
Em không có ở công ty nên 2 đồng chí này xin số điện thoại và alo cho em.
Em cũng nhiệt tình bảo các anh chờ, em đang trên đường về cơ quan rồi ủng hộ, chứ nhân viên không có tiền.
Sau đó em alo cho người nhà làm lãnh đạo của Phường hỏi để xác nhận thì người nhà bảo em cứ từ từ, để chị gọi cho An ninh quận, CA Phường xuống cơ quan em.
Anh chị Phường và An ninh quận mặc thường phục vào cùng em và nghe 2 đồng chí giới thiệu lại ….
Sau đó thì a lê hấp, còng tay và dẫn lên Quận xử lý vì tội mạo danh cơ quan nhà nước.
Em nghĩ mọi người nên bí mật báo cho cơ quan công an để tóm những thành phần như thế này.
Bởi không lừa được doanh nghiệp của mình, thì bọn này lại đi lừa doanh nghiệp khác.
Thanks.
#8: Chào chị,
Hiện nay có chủ trương Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng gặp mặt và trao đổi với các doanh nghiệp có liên quan đến tình hình biển Đông, nên cũng có thể các nơi muốn nhân cơ hội này để tiếp cận các doanh nghiệp.
Việc chị chia sẻ, qua kinh nghiệm của mình, Hải thấy có các vấn đề như sau:
– Các chính sách thông tin ban hành từ cấp Chính Phủ, Nhà Nước thông thường sẽ có văn bản gửi xuống các đơn vị, không gửi email đích danh.
– Người đại diện, nếu gửi email sẽ gửi từ email của cấp nhà nước, cơ quan liên quan chứ không gửi bằng email cá nhân yahoo/gmail.
– Rất nhiều cá nhân lợi dụng/mạo danh chức danh trong các cơ quan chủ quản để tiếp cận với các doanh nghiệp với nhiều hình thức: quyên góp từ thiện, đóng góp phí hỗ trợ, tiếp cận hợp tác kinh doanh, quảng cáo sản phẩm.
– Đoàn Thanh Tra khi xuống 1 doanh nghiệp bắt buộc phải gửi công văn thông báo trước, sau đó các thanh tra viên khi xuống đơn vị công tác sẽ có giấy giới thiệu gửi đến doanh nghiệp.
Vì vậy, nếu để giữ mối quan hệ và tránh những thông tin không rõ ràng, chị có thể email nhờ họ cung cấp công văn hay văn bản có liên quan chị nhé
Chúc chị luôn thành công





Thứ Ba, 7 tháng 3, 2017

Góp nhặt và Chia sẻ 5

PERFORMANCE APPRAISAL MANAGEMENT - ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ

Một nhiệm vụ không hề dễ dàng, cần đến sự kiên nhẫn, biết lắng nghe và thấu hiểu của những người làm Nhân sự. Những góp nhặt dưới đây đều đã được sắp xếp theo một trình tự nhất định, kèm theo một thông điệp của tôi mà hi vọng các bạn sẽ nhận ra. Chúng ta sẽ còn quay lại chủ đề này sau, do blog này đã quá dài rồi. Nhưng chắc chắn, tôi sẽ còn viết về chủ đề này một lần nữa.

1. Đánh giá nhân sự, điều cần thiết ở mọi tổ chức 
Đánh giá nhân sự là một nhiệm vụ quan trọng với mỗi nhà quản lý. Trước khi tuyển dụng, những doanh nghiệp hay công ty lớn đều có những bộ phận đánh giá nhân sự theo các tiêu chuẩn gắt gao, được ví như là “tìm kiếm nhân tài” cống hiến hết sức mình cho công ty của họ. Tuy vậy sau đó họ cũng thường rất đau đầu trong việc đánh giá cùng việc so sánh năng lực thực hiện công việc của các nhân viên trong công ty. Làm thế nào để nhà quản lý có thể tách biệt giữa đánh giá công việc và đánh giá con người? làm thế nào để bạn có thể công tư phân minh không để những cảm xúc riêng tư chi phối công việc đánh giá? Làm thế nào để bạn có thể phát huy được nguồn lực nội tại, động viên nhân viên của mình tiếp tục cống hiến cho tổ chức? là những câu hỏi không dễ có lời đáp cho mỗi người quản lý. Ba bước gợi ý sau đây mong rằng sẽ giúp bạn giải đáp phần nào những khó khăn bạn đang gặp phải.

Để nhân viên của bạn tự đánh giá về mình: Việc này sẽ giúp nhân viên của bạn tự nhìn lại công việc của mình, ưu điểm và nhược điểm của họ là gì, từ đó nhân viên sẽ có những cố gắng thực sự để khắc phục nhược điểm. Việc làm này cũng khiến cho nhân viên thấy rằng bạn là một nhà quản lý công minh, thân thiện. Trong bước này, điều quan trọng nhất bạn cần làm là hướng dẫn cụ thể và tránh áp đặt ý kiến của bạn lên nhân viên về cách thức đánh giá.

Bản đánh giá nhân viên của riêng bạn: Song song với việc bạn để nhân viên của mình đánh giá kết quả công việc của chính họ, bạn cũng cần có một bản đánh giá của riêng mình trên góc độ người quản lý. Bạn hãy cố gắng đừng để cảm xúc và những kỳ vọng ngoài khả năng với nhân viên ảnh hưởng tới quá trình này. Bạn cần tách biệt giữa đánh giá kết quả công việc với đánh giá bản chất con người nhân viên bởi đó không phải là công việc của bạn lúc này. Bạn hãy thực sự công tâm cho dù mối quan hệ của bạn với nhân viên đó ở bất cứ tình trạng nào. Mỗi khi đánh giá nhân viên bạn cần nhớ nguyên tắc: ghi nhận kết quả làm việc trước, đề xuất các giải pháp thay đổi sau.

Hãy đàm phán với nhân viên để có một bản đánh giá công minh: Chắc chắn khi so sánh 2 bản đánh giá của bạn và nhân viên sẽ có những điểm khác biệt do sự khác biệt về góc nhìn và những kỳ vọng. Khi đó, nhiệm vụ của bạn là hãy đàm phán, phân tích để đi đến thống nhất với nhân viên của bạn về những điểm khác biệt. Trong giai đoạn này thường rất dễ xảy ra xung đột. Bạn cần khéo léo sử dụng kỹ năng đàm phàn và giao tiếp của mình để đánh giá đúng về kết quả làm việc của nhân viên cũng như động viên, khích lệ họ trong công việc.

Đánh giá nhân sự chứ không phải bạn đang đánh giá phẩm chất của nhân viên là nguyên tắc bạn cần nhớ trong công tác này. Hãy khôn ngoan tách biệt cảm xúc ra khỏi công việc nếu bạn không ưa một nhân viên nào đó. Một kết quả đánh giá công việc công minh là đòn bẩy giúp bạn phát huy được khả năng đóng góp của những nhân viên dưới quyền. Nhưng ngược lại nếu bạn không tôn trọng các nguyên tắc trong đánh giá sẽ khiến nhân viên của bạn bất mãn và dời bỏ bạn bất cứ khi nào.  

Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f559/da%CC%81nh-gia%CC%81-nhan-su%CC%A3-dieu-can-thiet-o-moi-chuc-79964/ 
 
2. Chỉ số hiệu quả công việc – KPI 
(Công cụ đánh giá phổ biến hiện nay)
- Khái niệm KPI - chỉ số hiệu quả công việc:
Key performance indicator là chỉ số đánh giá thực hiện công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, xem xét xem lượng công việc thực hiện được của các bộ phận, tổ chức hoặc có thể là cá nhân, từ đó suy ra được mức độ hiệu quả trong công việc của họ. Tạo nên những sự thăng tiến, phát triển nhất định trong hiệu suất làm việc trong tổ chức.



- Lợi ích khi sử dụng
Trước hết, KPI cho thấy kết quả hiện tại của của một mục tiêu chiến lược một cách đơn giản, ngắn gọn nhất mà không tốn quá nhiều công đoạn. Từ đó có thể nhanh chóng đưa ra được các quyết định quản lí nhanh chóng hơn khi nhìn thấy được định lượng của hiệu suất công việc và những đo lường chính xác kèm theo. Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được nên việc đánh giá thực hiện công việc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng, hoài nghi trong tổ chức cũng như tạo động lực phấn đấu cho nhân viên, đặc biệt là các nhân viên giỏi.

- Nhược điểm của chỉ số KPI:
Chỉ số KPI cần phải đạt được các tiêu chí SMART, nếu không sẽ ảnh hưởng xấu đến hệ thống đánh giá công việc và hệ thống quản trị. Những mục tiêu đề ra cần đạt được yếu tố specific ( cụ thể) và tiêu chí measuarable(đo lường được) nếu không sẽ ảnh hưởng đến quá trình thực hiện công việc như thế nào và thực hiện bao nhiêu của nhân viên. Các chỉ số KPI không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và Realistics (thực tế) sẽ khiến nhân viên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình, điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc dẫn đến hiệu quả công việc giảm sút và có thể trở thành con số 0.

- Vậy qua bài viết, ta đã có cái nhìn tổng quan nhất về Chỉ số hiệu quả công việc và những ưu, nhược điểm của nó khi áp dụng vào trong việc đánh giá các bộ phận, phòng ban và cá nhân trong công ty, tổ chức. Mong rẳng bài viết có thể giúp ích được phần nào cho việc đánh giá nhân sự trong tổ chức của bạn. 

 
3. KPI về đánh giá nhân sự:
 Trước tiên, để đánh giá được từng cá nhân, chúng ta cần phải nắm rõ tình hình chung của cá công ty. Và để đánh giá được điều đó, chúng ta hoàn toàn có thể nhìn vào KPI đánh giá Bộ phận Nhân sự Theo cá nhân tôi thì cái tiêu đề của topic chưa thật sự chính xác khi không nói rõ đây là tiêu chí dành cho Bộ phận Nhân sự.

Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty để chỉ tiêu đưa ra đưa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự.

KPI về lương

1. Mức thu nhập trung bình

Công thức = tổng thu nhập / tổng nhân viên.

Khi xem xét mức thu nhập trung bình toàn công ty, giúp bạn xem xét mức thu nhập trung bình của công ty bạn đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác.

2. Mức thu nhập giờ công trung bình

Công thức = thu nhập trung bình / số giờ làm việc (đối với thời gian đo lường).

Đây cũng là tỷ lệ so sánh thu nhập trung bình với các doanh nghiệp trong ngành như mục 1 ở trên.

3. Mức thu nhập theo chức danh

Mức thu nhập trung bình không phản ánh một cách chính xác thu nhập của các chức danh trong công ty của bạn.

Ngoài ra, bạn cần xây dựng mức thu nhập trung bình của từng chức danh để xây dựng quy chế lương (click vào để xem về xách xây dựng quy chế lương).

Công thức = tổng thu nhập chức danh / tổng nhân viên chức danh đó.

Khi xem xét mức thu nhập trung bình theo chức danh, giúp bạn xem xét mức thu nhập trung bình của công ty bạn đã phù hợp hay chưa với thị trường.

Tỷ lệ chi phí lương:

Công thức = tổng chi phí lương / doanh số.

Bạn cũng cần xem xét xem mức chi phí này đã hợp lý chưa, có phù hợp với tỷ lệ trong ngành hay không?

KPI về tuyển dụng

Tổng số CV / đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh).

Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của bạn, số lượng CV bạn nhận được nhiều có thể là do danh tiếng công ty bạn có thể do truyền thông tốt, có thể do công việc hấp dẫn.

Bạn cần làm một bảng đánh giá hỏi lại ứng viên để xem xét xem số lượng CV của bạn nhiều hay ít vì lý do nào để cải tiến cho các đợt tuyển dụng sắp tới.

4. Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu

Đó là mức các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của bạn.

Tỷ lệ này = số ứng viên đạt yêu cầu / tổng số ứng viên.

Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ bạn đã truyền thông những cốt lõi của bạn đến các ứng viên, điều này giúp bạn đỡ vất vả trong việc lọc hồ sơ ứng viên.

Nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ bạn đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì (quan trọng là họ có thể hiểu được các thông điệp của bạn).

5. Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyển dụng

Tổng chi phí / Tổng số CV. Chỉ tiêu này xác định xem để thu được một CV bạn mất bao nhiêu đồng.

Số người tuyển được/từng kênh.

Thời gian để tuyển nhân viên.

Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự, ví dụ là 21 ngày.

Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìm người, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực.

% ứng viên/phí tuyển dụng

6. Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng

Chỉ số này đo lường số CV nhận được, số CV đạt yêu cầu trên mỗi chức danh.

Chỉ số chi phí trung bình / 1 CV = tổng số tiền cho kênh quảng cáo / tổng số CV nhận được từ kênh đó. Tức là với mỗi CV thu được thì từng kênh quảng cáo bạn mất bao nhiêu tiền. Bạn so sánh số tiền của từng kênh để xem xét kênh nào hiệu quả nhất. Điều đó không đồng nghĩa với việc bạn chỉ thực hiện quảng cáo trên kênh hiệu quả nhất nhé. Ví nó còn phụ thuộc vào độc giả của kênh quảng cáo đó là gi…

KPI về an toàn lao động

1.Tỷ lệ báo cáo an toàn lao động

Tỷ lệ này được đo lường bằng số tai nạn lao động trong một tháng của mỗi bộ phận sản xuất.

2.Tỷ lệ thời gian mất mát do an toàn lao động

Tổng thời gian mất mát của tất cả các chức danh liên quan đến 1 tai nạn lao động. Bạn tổng hợp toàn bộ thời gian mất mát lại.

Tổng chi phí liên quan đến thời gian mất mát gồm chi phí mất đi và chi phí xử lý an toàn lao động.

3.Tỷ lệ chi phí mất do ATLD

Chi phí mất do an toàn lao động = số sản phẩm bị mất * đơn giá (của người liên quan) + chi phí xử lý an toàn lao động.

Bạn theo dõi chi phí này ở các bộ phận khác nhau và so sánh theo từng tháng để có các biện pháp thích hợp.

4. Thời gian huấn luyện ATLD

Bạn phải tính thời gian huấn luyện theo từng cá nhân và theo các hạng mục khác nhau để xem xét thời gian huấn luyện đã đủ hay chưa?

KPI về đào tạo

1. Tổng số giờ huấn luyện/nhân viên

Chỉ số này bằng tổng số giờ huấn luyện trong một đơn vị thời gian cho mỗi chức danh.

Chỉ số này cho biết, bạn đã huấn luyện nhân viên đủ thời gian hay chưa theo kế hoạch.

2. Giờ đào tạo trung bình / NV

Bạn xem xét số giờ đào tạo trung bình / chức danh.

Khi xem xét chỉ số này bạn thấy rằng mức độ thời gian đào tạo đã hợp lý chưa, nhất là đối với các chức danh có trình độ thấp.

3. Chi phí huấn luyện / NV

Chi phí huấn luyện cho bạn biết bạn đang đầu tư cho một nhân viên bằng bao nhiêu.

Chi phí huấn luyện trung bình = tổng chi phí / tổng nhân viên. Lưu ý, bạn nên tính chi phí theo chức danh.

Trong đó tổng chi phí gồm chi phí thuê giảng viên (hoặc giảng viên nội bộ), các giáo trình, phương tiện…

4. Tỷ lệ nhân viên đào tạo

Tỷ lệ này được tính cho số nhân viên được đào tạo / tổng số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó.

Bạn có thể dùng các tỷ lệ nhân viên được đào tạo nội bộ hay đào tạo bên ngoài.

5. Hiệu quả đào tạo

Tỷ lệ nhân viên áp dụng sau đào tạo / tổng số nhân viên được đào tạo (do quản lý đánh giá).

Tất nhiên, trong báo cáo đánh giá kết quả đào tạo, bạn cần biết nhân viên đã ứng dụng đào tạo ntn vào công việc.

KPI về hiệu quả làm việc


Việc đánh giá công việc là tùy thuộc vào phương pháp của mỗi công ty, nhưng sau khi đánh giá, đây là những số liệu bạn cần quan tâm.

1. Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ

Công thức = số nhân viên không hoàn thành/ tổng số nhân viên.

Bạn xem xét tỷ lệ này của toàn công ty và của từng bộ phận.

Tỷ lệ quá thấp của công ty hoặc từng bộ phận làm bạn cần chú ý. Đôi khi bạn cũng cần phải xem lại, các tỷ lệ quá thấp là do sếp bộ phận đó đánh giá quá khắt khe, ngược lại hầu như không có nhân viên bị đánh giá kém hoặc tốt cũng làm bạn lưu ý (sếp có xu hướng bình quân chủ nghĩa).

2. Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100 % công việc

Tỷ lệ này cho bạn biết số nhân viên đảm bảo công việc là bao nhiêu?

Bạn nên so sánh tỷ lệ này giữa các bộ phận với nhau, và giữa các tháng với nhau.

3. Tỷ lệ nhân viên có thái độ tốt trở lên

Đối với các công ty ngành dịch vụ, tỷ lệ ngày vô cùng quan trọng, bạn cần xem xét cụ thể tỷ lệ thái độ tốt và không tốt của từng bộ phận để xem xét một cách chính xác hơn.

4. Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy

Tỷ lệ này bằng số lượng vi phạm trong một tháng.

Bạn có thể phân loại vi phạm theo bộ phận, nếu gom theo lĩnh vực thì càng tốt, ngoài ra bạn có thể phân làm mức độ nghiêm trọng của vi phạm.

KPI về giờ làm việc


1. Tổng thời gian đi làm muộn toàn công ty

Bạn xem xét tổng thời gian đi muộn từng tháng, và so sánh sự tăng giảm của nó để có các biện pháp quản trị thích hợp.

2. So sánh thời gian đi làm muộn của các bộ phận

Công thức = tổn thời gian / tổng nhân viên.

Dựa vào chỉ số này, bạn biết rằng bộ phận nào bị mất thời gian nhiều nhất, do vậy bạn sẽ có biện pháp để hạn chế.

3. Tỷ lệ ngày nghỉ, ốm

Tỷ lệ ngày nghỉ, công thức = số ngày nghỉ + ốm / tổng số ngày làm việc trong tháng.

Nếu công ty có tỷ lệ này cao, bạn cần xem xét lại các nguyên nhân để khắc phục.

KPI về sự trung thành

1. Tỷ lệ vòng quay nhân viên

Tỷ lệ vòng quay nhân viên = tổng số nhân viên đã tuyển / tổng số nhân viên theo kế hoạch.

Tỷ lệ càng cao chứng tỏ vòng quay nhân viên cao, vòng đời của nhân viên thấp.

Tỷ lệ này có thể đo lường tỷ lệ của toàn công ty, tỷ lệ của một bộ phận hay tỷ lệ theo từng chức danh.

Với tỷ lệ theo từng chức danh, ví dụ: bạn quy định chỉ có 10 nhân viên bán hàng. Nhưng trong năm bạn đã tuyển 25 nhân viên thì tỷ lệ vòng quay là 25/10 = 2.5.

2. Tỷ lệ vòng đời nhân viên

Tỷ lệ vòng đời của nhân viên = tổng thời gian phục vụ trong DN của tất cả nhân viên/ tổng số nhân viên doanh nghiệp đã tuyển.

Bạn có thể tính vòng đồi cho toàn công ty và cho chức danh, cho bộ phận.

Đối với chức danh nếu vòng đồi quá thấp điều này có thể không phải do phía công ty mà do bản chất của xã hội, ví dụ các chức danh hay làm thời vụ.

Đối với các bộ phận, một phần có thể do cách quản lý của trưởng bộ phận dẫn đến vòng đồi của NV thấp.

3. Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi

Công thức = Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi/ tổng số nhân viên.

Tỷ lệ này phản ảnh số nhân viên sẵn sàng ra đi khi có điều kiện, tuy vậy sẽ vẫn còn một bộ phận nhân viên còn lưỡng lự ra đi không nằm trong tỷ lệ này.

4. Tỷ lệ nhân viên trung thành

Tỷ lệ này phản ảnh tỷ lệ nhân viên luôn sẵn sàng sát cánh với doanh nghiệp cho dù bị mọi đối thủ cạnh tranh quyến rũ.

Bạn có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn từ các đối thủ giả tạo từ bên ngoài.

Nói chung, bạn nên tập trung vào đội ngũ nhân sự khung của bạn.

Ghi chú:

Ngoài ra, chỉ số hài lòng của nhân viên cũng là một tỷ lệ rất tốt để đo lường sự trung thành và rất dễ đo lường.

KPI về năng suất nguồn lao động

1. Doanh số /1 nhân viên

Chỉ tiêu này đánh giá môt nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng trong 1 năm.

Chỉ tiêu này hữu ích khi đánh giá giữa các đơn vị cùng kd một sản phẩm của công ty hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu quả của nguồn nhân lực.

2. Lợi nhuận/NV

Chỉ tiêu này cách phân tích tương tự chỉ tiêu doanh số/ nhân viên

3. Chi phí hành chính / 1 nhân viên

Chi phí hành chính bao gồm: chi phí sửa và bảo trì máy tính, bàn ghế, chi phí điện nước hoặc sửa chữa các dụng cụ văn phòng

Chi phí VPP không đưa vào loại chi phí này, nếu công ty quy định ngân sách cho từng loại VPP thì nó mang tính chất chi phí đầu tư, bạn đưa chi phí này vào chi phí trên khi bạn không quy định ngân sách và không kiểm soát được chi phí này.

Chi phí này chỉ hữu ích khi so sánh giữa các năm hoặc các đơn vị với nhau. Ngoài ra, nếu bạn xây dựng được định mức chi phí thì bạn có khả năng sẽ kiểm soát được nó khi so sánh chi phí thực tế với định mức chi phí.

4. Năng suất

Chỉ tiêu này đo lường còn tùy thuộc vào loại sản phẩm dịch vụ của từng công ty. Bạn tham khảo trong phần kpi sản xuất.

Đối với các đơn vị không tính được năng suất qua sản phẩm thì có thể tính qua doanh số của đơn vị đó. Ví dụ doanh số của toàn bộ nhà hàng thì do bộ phận phục vụ trực tiếp thực hiện.

5. Chi lương OT (lương tăng .ca)

Mức lương tăng ca của các bộ phận trong tháng và giải trình lý do liên quan.

KPI về cải tiến

1. Tổng giá trị gia tăng

Tổng giá trị gia tăng là tổng giá trị tăng lên do các đề xuất của các bộ phận, cá nhân trong 1 năm.

Ngoài ra, bạn có thể tổng hợp tổng chi phí thưởng và tỷ lệ tương ứng với tổng giá trị gia tăng.

2. Tổng số ý kiến

Bạn nên theo dõi số ý kiến theo từng tháng và theo từng bộ phận.

Đối với các bộ phận có ít ý kiến thì bạn cần có biện pháp thúc đẩy sự sáng tạo của các bộ phận đó. Lưu ý là ý kiến chỉ được xét khi nó thực sự có giá trị.

KPI về đánh giá nguồn nhân sự khác

1. Tỷ lệ đánh giá trình độ của nhân viên:

Tỷ lệ bằng cấp đạt/bằng cấp yêu cầu của một chức danh.

Tỷ lệ bằng cấp cao hơn của một chức danh.

Tỷ lệ theo trình độ văn hoá nói chung của toàn bộ CNV.

2. Tỷ lệ nam nữ:

Tỷ lệ này cho biết xem doanh nghiệp của bạn có quá thiếu nam hay nữ không? Nói chung bạn nên hướng về sự cân bằng tương đối.

Tuổi trung bình của lực lượng lao động

Tỷ lệ này cho biết tuổi trung bình của nhân viên là già hay trẻ, từ đó bạn có những chính sách phù hợp để tạo ra văn hoá cho DN của bạn.

Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f559/kpi-ve-danh-gia-nhan-su-78189/#post121677

4. Biểu mẫu đánh giá kỹ năng quản lý
Chia sẻ với mọi người biểu mẫu đánh giá kỹ năng quản lý.
Danh_gia_ky_nang_quan_ly.doc


Họ và tên nhân  viên:  ……………………………………………………………................……….........
Vị trí : ................................................. Ngày..….tháng…..năm ….......Bộ phận.......................
Tên cán bộ đánh giá : .......................................................................................................................
 


MANAGEMENT SKILL ASSESSMENT
ĐÁNH GIÁ KỸ NĂNG QUẢN LÝ
The individual & his superior will mutually decide about KRA's
Nhân viên & quản lý trực tiếp sẽ cùng nhau quyết định về KRA's
4. Exceeded Expectation 
4. Vượt mong đợi
3. Met Expectation
3. Đúng mong đợi
2. Close to Expectation
2. Gần với mong đợi
1. Below Expectation.
1. Dưới mong đợi
Sr. No.
Management Skill
Các kỹ năng quản lý
Self Rating
Tự đánh giá 
a (1 to 4)

Superior's Rating
Quản lý trực tiếp đánh giá
  b (1 to 4)

Average Score
Điểm trung bình
 (a+b)/2
1
TEAMWORK (How effectively he works with other team members to accomplish tasks & shares information with them.)
LÀM VIỆC NHÓM ( Việc chia sẻ thông tin và  cùng nhau hoàn thành nhiệm vụ trong nhóm của nhân viên có hiểu quả như thế nào ?)



2
LEADERSHIP (The extent to which he takes responsibility, gives direction, contribute to team spirit & delegates work.)
LÃNH ĐẠO ( Phạm vi quyền hạn, trách nhiệm, đóng góp vào tinh thần nhóm, công việc phụ trách )



3
PROBLEM SOLVING & DECISION MAKING  (The extent to which he goes to the root of the problem, identities causes & takes appropriate decision)
GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ & RA QUYẾT ĐỊNH ( Khả năng đi đến gốc vấn đề, mục tiêu đồng nhất & ra những quyết định thích đáng )



4
INTERPERSONAL RELATION                        (The extent to which he develops relationships, accepts interpersonal differences & is sensitive to the needs of others.)
QUAN HỆ CÁ NHÂN ( Khả năng phát triển các mối quan hệ, chấp nhận sự khác biệt giữa 2 cá nhân & nhạy cảm với những nhu cầu của người khác )



5
WRITTEN & ORAL COMMUNICATION         (The clarity & conciseness of thought & expression, communicative influence.)
KHẢ NĂNG DIỄN ĐẠT SUY NGHĨ ( Rõ ràng, sáng sủa & ngắn gọn, súc tích & diễn cảm,  trôi chảy )



6
PLANNING & ORGANISING               (How effectively he is able to set goals, priorities work, organize required resources, establish action plan & monitor progress to complete task within time frame.)
LÊN KẾ HOẠCH & TỔ CHỨC ( Khả năng đưa ra mục tiêu, tổ chức các nguồn lực cần thiết, quản lý tiến độ hoàn thành nhiệm vụ trong khung thời gian đã định. )



7
SENSE OF DEPENDABILITY & RESPONSIBILITY     (The extent to which he looks for & fulfill responsibility with minimum supervision & is able to work under pressure.)
TIN CÂY & TRÁCH NHIỆM (Khả năng nhẫn nại,  hoàn thành trách nhiệm với sự giám sát ít nhất, có thể làm việc dưới áp lực )



8
INITIATIVE (The extent to which he perceives a need, initiates action on his own & takes risks.)
SÁNG KIẾN, KHẢ NĂNG DẪN ĐẦU ( Khả năng hiểu được các yêu cầu, luôn có hành động đi đầu, kiểm soát rủi ro )



9
COMMITMENT (The extent to which he exhibits dedications & sincerity in taking on & completing a task.)
SỰ TẬN TUY, TẬN TÂM ( Biểu lộ sự cống hiến, thành thật khi nói chuyện, hoàn thành các nhiệm vụ )



10
CREATIVITY ( The extent to which he question established norms, formulates new ideas, generates unconventional options leading to novel solutions.)
TÍNH SÁNG TẠO ( Có nhiều sáng kiến mới, đưa ra những lựa chọn độc đáo dẫn tới những giải pháp mới lạ )







Box B (Total Score/10)
Box B (Tổng điểm /10)


A. Score ……………x 50% =…………..
   Điểm

B. Score ……………x 50% =…………..
    Điểm  

Overall Rating     = ……………………..
Đánh giá toàn bộ 

 NOTE: - After getting overall rating also supervisory if required then he suggests the training area of employee.
 GHI CHÚ: - Sau khi giám sát , trưởng bộ phận sẽ đề nghị các khóa học phù hợp với nhân viên.



TRAINING NEED
CÁC KHÓA ĐÀO TẠO CẦN THIẾT

Critical Area of Training (identified by appraise)
Các kỹ năng nguy cấp cần đào tạo
( được đưa ra sau đánh giá )
Superior's View
Nhận xét của cấp quản lý trực tiếp
Agreed Action Plan
Kế hoạch hành động đã được duyệt











VALUE ADDITIONS BY INDIVIDUAL
GIÁ TRỊ TĂNG THÊM CỦA CÁ NHÂN


(Comments by Appraiser) about value addition done by him during last year while performing, If any.
( Chú thích của người đánh giá ) về giá trị đã được tăng thêm của nhân viên trong suốt 1 năm qua )
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
Final Assessment By Superior
Đánh giá cuối cùng của cấp Quản lý trực tiếp
 

General comment about appraiser's performance

Đánh giá tổng thể về công tác của người đánh giá
 

..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................


Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f559/bieu-mau-danh-gia-ky-nang-quan-ly-76858/

5. Đau đầu để đánh giá đúng nhân viên
Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá đúng Nhân sự sẽ giúp Lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực, đó là cách động viên họ tốt nhất.

Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan trọng trong công tác quản trị nhân sự.

1. Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng

Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà Quản lý cũng nên có các tiêu chí đánh giá nhân viên. Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới.
Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình.
Nhà quản lý không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “thách thức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết.
Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chẳng hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giá đối với nhân viên cung ứng dịch vụ...

2. Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dưới

Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình”.
Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân viên đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên “tâm phục khẩu phục”.
Tuy nhiên, đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn. Đừng làm nhân viên ngạc nhiên khi họ bất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá.
Nhà quản lý phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.

3. Kéo lên hay thả xuống?

Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: nhà quản lý phải làm gì khi nhân viên chỉ hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra?
Hãy thử tưởng tượng hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức. Trong tình huống đó, nhà quản lý sẽ có hai lựa chọn:

Phương án thứ nhất là để nhân viên rơi tự do xuống chân dốc.
Phương án thứ hai là ra tay kéo nhân viên lên đến đỉnh.

Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản lý nên để nhân viên trở lại từ đầu quá trình phấn đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân viên đạt mức cao hơn? Nếu qua quá trình theo dõi nhà quản lý biết được sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên đã nhiều lần gần chạm đến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trường hợp này nên chọn phương án thứ hai.
Cần hiểu được tâm lý nhân viên là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà không có sự động viên kịp thời của cấp trên, họ sẽ nản lòng, không còn động lực tiếp tục phấn đấu. Tuy nhiên, nhà quản lý cũng cần thông tin kịp thời cho nhân viên đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục thể hiện như hiện tại sẽ không được đánh giá cao trong kỳ tới.
Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí đánh giá, nhà quản lý nên sử dụng phương án thứ nhất nhằm tạo thách thức để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ đánh giá kế tiếp.
Sử dụng lựa chọn nào cho phù hợp với từng tình huống cụ thể để đạt được hiệu quả khi đánh giá nhân viên không chỉ thể hiện kỹ năng quản lý mà còn thể hiện nghệ thuật lãnh đạo.

4. Đối thoại với nhân viên

Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân viên vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác.
Tuy nhiên, đây lại là việc tối quan trọng, vì thông qua đối thoại trực tiếp, nhà quản lý mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá nhân nhà quản lý tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, trao đổi với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong doanh nghiệp, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức.
Lắng nghe ý kiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản lý mà trái lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên tâm, kính phục cấp trên của mình hơn.

5. Cái tâm của nhà quản lý

Nhà quản lý không cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành công trong công việc, nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dụng người.
Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu tố con người thể hiện cái tâm của nhà quản lý giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản lý có thể có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác, nhưng trong tổ chức nhà quản lý phải tỏ ra không thiên vị và quan tâm tới tất cả các thành viên trong tổ chức của mình.
Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho nhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. 

 Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f559/dau-dau-de-danh-gia-dung-nhan-vien-77578/

6. 5 Bước để có bản đánh giá thành tích cuối năm hiệu quả
 Cuối năm luôn là thời điểm các công ty thực hiện bản đánh giá nhân sự. Lãnh đạo và các nhà quản lý hiểu đươc tầm quan trọng và tính dài hạn của các bản tổng kết này, tuy nhiên họ thường không đặt chúng lên top công việc cần ưu tiên nhất trong thời điểm bận rộn cuối năm.

Đối với nhiều doanh nghiệp, đây lại là thời điểm duy nhất trong năm để cả lãnh đạo và nhân viên nhìn lại, đánh giá lại, xác định và tập trung vào những mục tiêu mới, những nấc thang mới trong công việc – bao gồm cả thảo luận về những thay đổi về chế độ lương thưởng. Dưới đây là 5 bí quyết để xây dựng một bản nhận xét công việc không chỉ thực tế mà còn có ý nghĩa tạo động lực cho nhân viên.


1. Hãy thật cụ thể và minh bạch.
Bản đánh giá công việc càng cụ thể càng hữu ích cho nhân viên, và càng có khả năng trở thành “kim chỉ Nam” để nâng cao tinh thần và kết quả làm việc của nhân viên. Các bản đánh giá cần đề cập đến những điển hình của cá nhân hay tập thể trong doanh nghiệp với những thành tích xuất sắc để thúc đẩy sự cạnh tranh phát triển. Nếu không có một cấu trúc chuẩn cho bản tổng kết, nhà quản lý càn tạo ra một cơ chế minh bạch – chia bản đánh giá thành những mục tiêu và tiêu chí về năng lực cụ thể và xác định rõ ràng tỉ trọng đánh giá của mỗi tiêu chí. Bằng cách đó, nhân viên của bạn có thể nắm được họ được đánh giá bằng cách nào và cái gì là tiêu chí quan trọng nhất.


2. Đánh giá thường xuyên.
Để đạt hiệu quả cao nhất, các trưởng phòng, quản lý và ban lãnh đạo cần thường xuyên cập nhật các bản đánh giá công việc ít nhất là hàng quý, thậm chí là hàng tuần nếu có điều kiện. Nếu công ty của bạn chỉ đánh giá mỗi năm 1 – 2 lần, cấp trên và nhân viên vẫn nên thảo luận và rà soát lại các công tác đánh giá thường xuyên, nhằm giảm thiểu những bất đồng ý kiến và bất ngờ trong bản tổng kết cuối năm. Thường xuyên trao đổi về kết quả công việc còn cho phép chúng ta có thời gian để chuẩn bị cho những thay đổi cần thiết hoặc tiếp cận các vấn đề từ khi mới nảy sinh chứ không để tồn đọng đến tận cuối năm.


3. Thu thập thông tin từ tất cả các phía.
Một số công ty đã xây dựng cơ chế đánh giá 360 độ, trong đó nhân viên có thể phản hồi lại với quản lý, cấp trên cũng như đồng nghiệp của mình. Trong trường hợp công ty không có cơ chế đó, các nhà quản lý vẫn nên thu thập thông tin theo các cách phi chính thức từ các đầu mối làm việc của các nhân viên. Cách này không chỉ đảm bảo tính khách quan của đánh giá từ nhiều phía mà còn giúp khơi dậy một môi trường làm việc nơi mà teamwork được đề cao và lòng tin được thắt chặt.
Tương tự như vậy, cách mà nhân viên tự đánh giá kết quả làm việc của họ cũng quan trọng không kém. Đó là cơ hội để họ trình bày những thành tựu đã đạt được, cách họ vượt qua những thử thách trong công việc và hơn nữa, còn xác định được những tiêu chí cần phải được cải thiện trong tương lai. Trên thực tế tại nhiều công ty, quy trình đánh giá kế quả công việc bắt đầu từ việc tất cả các nhân viên hoàn thành bản tự đánh giá của bản thân, sau đó cấp trên của họ xem xét và đưa ra kết luận.

4. Biết tạo động lực cho nhân viên.
Điều quan trọng của một người quản lý nhân nhân sự là hiểu rõ nhân viên và cung cấp những phản hồi thích hợp, mang tính xây dựng và có ảnh hưởng đối với từng cá nhân. Một số cá nhân có xu hướng được thúc đẩy bởi những đánh giá mang tính định lượng, dễ dàng nhận biết và cách những đánh giá đấy ảnh hưởng trực tiếp đến lương, thưởng của họ. Trong khi đó, có những nhân viên lại lấy những giải thưởng ghi nhận thành tích hay cơ hội phát triển sự nghiệp làm động lực phấn đấu. Cần phải xác định được động cơ gì sẽ khiến nhân viên làm việc để có một bản đánh giá hiệu quả hơn.
Cần lưu ý rằng, những cuộc trao đổi thân thiện như trong giờ ăn trưa, café giải lao giữa quản lý và nhân viên sẽ giúp nhà quản lý hiểu được tâm lý nhân viên của mình hơn từ những cuộc hội thoại tự nhiên, mang tính hợp tác cao.

5. Vận dụng công nghệ trong đánh giá thành tích.
Hiện nay, các phần mềm phục vụ cho việc đo lường thành tích, đánh giá kết quả làm việc được thiết kế cho tất cả các quy mô doanh nghiệp với mức ngân sách khác nhau. Các phần mềm này có thể nhanh chóng và dễ dàng lướt qua các chỉ tiêu đánh giá của các cá nhân và đưa ra bản đánh giá tổng hợp,minh bạch, tiết kiệm chi phí và thời gian cho nhà quản lý. Trên thực tế, chúng ta sẽ xây dựng cơ sở điện toán đám mây về dữ liệu nhân sự mà tất cả mọi nhân sự tròn tổ chức đều có thể dễ dàng tiếp cận đóng góp và quá trình đánh giá.

Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f559/5-buoc-de-co-ban-danh-gia-thanh-tich-cuoi-nam-hieu-qua-77558/

7. Đánh giá nhân viên thường xuyên: Không phải để lên lương
Các doanh nghiệp thường mải lo chạy theo các chỉ tiêu kinh doanh mà quên đi việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên thường xuyên và định kỳ trong năm. Họ chỉ làm điều đó một lần vào dịp cuối năm, khi kết quả đánh giá được xem là căn cứ để xác định các khoản tiền thưởng và đề bạt thăng tiến cho nhân viên.

Tuy nhiên, các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực khuyên rằng việc đánh giá nhân viên cần phải được tiến hành thường xuyên trong năm, hoặc ít nhất là hai lần một năm vào thời điểm giữa và cuối năm. Dưới đây là lời khuyên của các chuyên gia giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao trong quá trình đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm.

1. Tách biệt việc đánh giá nhằm mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn với việc đánh giá để xét tăng lương hay khen thưởng.

Một trong những lý do lớn nhất mà doanh nghiệp nên thực hiện những đợt đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm là để tách biệt việc đánh giá nhằm mục đích tăng lương hay thưởng và việc đánh giá để giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp chuyên môn.

“Các sếp khó có thể đưa ra những nhận xét, lời khuyên cho nhân viên để họ hoàn thiện nghề nghiệp chuyên môn nếu đồng thời bàn đến chuyện tiền thưởng trong một cuộc thảo luận đánh giá.

Lý do là họ sẽ bị chi phối bởi các lợi ích vật chất, từ đó không cởi mở và có khuynh hướng tìm cách bảo vệ bản thân”, Michael Beer, Chủ tịch của TruePoint, một công ty tư vấn quản lý, đồng thời là giáo sư danh dự khoa Quản trị kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard, giải thích.

eer khuyên rằng, sếp và nhân viên nên xem một cuộc thảo luận đánh giá nhân viên vì mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn là một cơ hội để giải quyết vấn đề. Không nên bàn về các kết quả, thành tích cụ thể lúc này mà hãy để lại những vấn đề này vào đợt đánh giá cuối năm, khi những con số sẽ là căn cứ để xác định các mức thưởng.

Mục đích chính của những lần đánh giá thường xuyên trong năm là tạo ra một cuộc đối thoại giữa sếp và nhân viên để rút ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và những điều mà sếp cần hỗ trợ thêm cho họ.

2. Trung thực.

Điều này nghe có vẻ rất hiển nhiên, nhưng một số chuyên gia về quản trị nhân sự cho rằng một trong những sai lầm lớn nhất mà các sếp thường gặp phải khi đánh giá nhân viên là đưa ra các phản hồi không trung thực để tránh sự đối đầu từ nhân viên.

Điều này không những không giúp nhân viên cải thiện thành tích của họ mà còn gây khó khăn cho doanh nghiệp khi phải thuyên chuyển công tác hay sa thải nhân viên sau này vì không tìm được những lý do chính đáng.

Cuộc thảo luận trong khuôn khổ đánh giá nhân viên cần phải được thực hiện một cách trung thực, cởi mở. Sếp cần tạo điều kiện cho nhân viên đưa ra phản hồi đối với các nhận xét, đánh giá của mình. “Tập trung vào các vấn đề chứ không phải vào cá nhân”, các chuyên gia khuyên.

3. Không nên sử dụng các mẫu đánh giá.

Nhiều nhà quản lý chỉ thực hiện đánh giá nhân viên một cách sơ sài dựa trên các mẫu biểu đánh giá in sẵn và cho điểm một cách máy móc.
Beer cho rằng đây là cách đánh giá nhân viên kém hiệu quả nhất vì nó không mở ra một cuộc trao đổi, thảo luận trực tiếp giữa sếp và nhân viên.

Điều quan trọng nhất không phải là thứ hạng mà sếp gán cho nhân viên, cũng không phải là mẫu đánh giá mà sếp đang cố gắng điền đủ các đề mục chỉ để hoàn thành nghĩa vụ với công ty.

Thay vào đó, hãy tiến hành các cuộc thảo luận mở, tạo điều kiện để nhân viên có thể tham gia cùng sếp giải quyết các vấn đề”, Beer khuyên.

Sếp có thể tổ chức một cuộc họp với nhân viên mà không cần nhìn đến mẫu đánh giá. Chỉ khi đã thảo luận xong với nhân viên thì mới nên điền các nhận xét hoặc cho điểm vào mẫu này.

Nên tập trung thảo luận về thành tích làm việc của nhân viên trong những tháng qua, những khó khăn, thách thức mà họ đang gặp phải và cách họ giải quyết vấn đề. Sau đó, sếp có thể gợi ý để giúp các nhân viên tự rút ra những cách hoàn thiện và phát triển nghề nghiệp chuyên môn của họ.

4. Chuyển cho nhân viên xem lại bản đánh giá.

Một trong những cách tốt nhất để có một đợt đánh giá cởi mở và thành công là chuyển cho nhân viên xem lại các nhận xét, đánh giá trước khi sếp gửi bản đánh giá cho bộ phận nhân sự hoặc các cấp quản lý liên quan.

Lalcone cho rằng cách tốt nhất để động viên nhân viên là để cho họ tự đánh giá kết quả công việc của mình. Falcone khuyên các nhà quản lý nên yêu cầu nhân viên trả lời ba câu hỏi của mình trước một cuộc thảo luận đánh giá:
“Anh/chị đang làm việc như thế nào?”, “Ở cương vị của một người quản lý trực tiếp, tôi có thể làm gì để giúp anh/chị phát triển các kỹ năng của mình?” và “Mục tiêu của anh/chị trong năm tới là gì? Những kết quả có thể đo lường được của những mục tiêu này là gì?”.

Thực tế cho thấy, khoảng 70% nhân viên sẽ có thể trả lời tốt những câu hỏi trên, trong khi có khoảng 10% không trả lời được gì. Falcone cho rằng 20% còn lại thường là những nhân viên đang có động cơ và thành tích làm việc rất tốt nên không có nhiều ý kiến. Đối với nhóm này, doanh nghiệp cần phải có những chính sách để tăng cường sự gắn bó của họ.

5. Chuẩn bị kỹ.

Sharon Armstrong, tác giả của cuốn The Essential Performance Review Handbook (tạm dịch): Cẩm nang đánh giá nhân viên) cho rằng để đánh giá nhân viên đạt hiệu quả và có độ tin cậy cao, điều quan trọng là sếp cần phải thu thập nhiều ví dụ cụ thể về hành vi tích cực cũng như những mặt cần cải thiện và đưa ra những thông tin, nhận xét từ các nguồn khách quan nhất. Điều này đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ trước khi bước vào cuộc họp với nhân viên.

“Những thông tin, bằng chứng cụ thể và khách quan sẽ giúp sếp chứng minh sự quan tâm, đánh giá cao của mình dành cho nhân viên và từ đó tăng tính thuyết phục đối với những nhận xét mà mình đưa ra”, Amstrong giải thích.

Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f559/danh-gia-nhan-vien-thuong-xuyen-khong-phai-de-len-luong-77704/

8. Các lỗi thường gặp trong đánh giá nhân sự
 
CÓ ANH CHỊ NÀO ĐÃ VA ĐANG THỰC HIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÌ GIÚP EM TRẢ LƠI VÓI Ạ:
“KHI ĐÁNH GIÁ THỰ HIỆN CÔNG VIỆC ,CÁC LỖI THÔNG THƯỜNG MÀ CÁN BỘ THAM GIA ĐÁNH GIÁ HAY GẶP PHẢI?LAM THẾ NÀO ĐỂ KHẮC PHỤC CÁC LỖI ĐÓ”
TL:
11 Lỗi thường gặp trong đánh giá Nhân viên:
1- Lỗi khoan dung: Đánh giá mọi người quá cao không kể đến hiệu quả thực tế để tránh xung đột hoặc để mọi người nhìn nhận tốt về mình
2- Lỗi bình quân chủ nghĩa: nhóm tất cả nhân viên vào mức trung bình để tránh đánh giá quá cao, vượt mức
3- Lỗi đánh giá thời gian quá gần: không xem xét cả quá trình mà chỉ tập trung vào giai đoạn gần đây, tích cực hoặc tiêu cực
4- Hiệu ứng Halo: để một đặc điểm hoặc một yếu tố công việc ưa thích chi phối toàn bộ việc thực hiện công việc, kết quả là đánh giá cao toàn bộ quá trình thực hiện công việc
5- Hiệu ứng Horns: để một đặc điểm hoặc một yếu tố công việc không ưa thích che lấp các điểm khác, tích cực hơn dẫn đến đánh giá thấp toàn bộ quá trình thực hiện công việc.
6- Lỗi đối chiếu: đánh giá một nhân viên trong mối liên hệ với người khác chứ không phải với nhiệm vụ, mục tiêu và các tiêu chuẩn hiệu quả công việc đã được vạch ra
7- Lỗi hiệu quả cũ: đánh giá dựa trên kết quả làm việc trước đây chứ không phải kết quả làm việc hiện tại
8- Lỗi thiên vị: để tình cảm cá nhân đối với nhân viên chi phối việc đánh giá
9- Lỗi tiềm năng cao: Nhầm lẫn giữa tiềm năng và việc thực hiện công việc.
10- Lỗi tương tự tôi (Familar to me): nghĩ rằng họ cũng giống như mình và vì thế cảm thấy thoái mái hoặc thông cảm
11- Lỗi liên đới: đánh giá chi phối bởi các mối quan hệ của nhân viên chứ không phải việc thực hiện công việc của họ.

9. Tập để đừng ác cảm với nhân viên 
 Quan niệm sếp lúc nào cũng đúng đang được nhiều lãnh đạo doanh nghiệp thừa nhận không còn phù hợp và họ đang nỗ lực gạt bỏ những định kiến cá nhân để gần gũi với nhân viên hơn nữa.

“Ghét” người bất kể đúng sai

Ông Cảnh , tổng giám đốc kiêm chủ tịch HĐQT một công ty cổ phần ở Hà Nội, chuyên sản xuất hàng inox gia dụng có trên 15 năm hoạt động, với khoảng 600 nhân viên, đã chia sẻ với các doanh nhân tại một cuộc hội thảo diễn ra ở TPHCM: “Tôi từng khởi nghiệp rất sớm, học hành khá thành công (thạc sĩ quản trị kinh doanh trường Đại học Tổng hợp Irvine (Mỹ) - NV), trong thời gian công tác cũng thăng tiến trên nhiều cương vị. Chính vì thế tôi luôn nghĩ mình giỏi, luôn cho rằng mình bao giờ cũng hành xử đúng, duy ý chí, áp đặt từ trên xuống, còn cái sai luôn thuộc về nhân viên, hiếm khi có lời khen tặng đối với những cộng sự…”.

Ông còn kể thêm rằng trong số nhân viên làm việc trực tiếp với ông trong nhiều năm liền có một cô mà “nhìn đâu cũng thấy ghét”, mặc dù cô không làm gì mắc lỗi.


Anh Tuấn, làm quản lý tại một công ty dược ở TPHCM, cũng thừa nhận rằng anh là người hay phàn nàn với đồng nghiệp, kể cả với cấp trên, nếu họ làm điều gì phật ý.

Trong khi đó anh Hàn, làm việc tại một công ty đầu tư tài chính, cho biết rất khó kiềm chế bản thân nếu cấp dưới không thể tiếp thu những điều anh muốn chia sẻ, nhất là những kiến thức mới.

Còn bà Quỳnh, lãnh đạo một doanh nghiệp chuyên sản xuất thực phẩm có hàng trăm nhân viên, cũng cho biết trên cương vị của mình, mỗi khi tiếp xúc với bất kỳ ai bà cũng không dám bộc lộ cảm xúc.

“Một trợ lý làm việc với tôi đã được bảy năm nhưng chưa bao giờ được tôi dành cho một lời khen tặng dù người đó làm việc rất tốt”, bà nói.

Những lời trần tình trên chỉ là một phần nhỏ trong muôn vàn tình huống “khó chịu với nhân viên một cách vô lý” mà rất nhiều người quản lý, nhà lãnh đạo mắc phải. Bản thân những “người khó chịu” cũng thừa nhận những định kiến vô lý ấy chẳng những không mang lại điều gì tốt đẹp trong công việc, mà còn có thể dẫn tới những mối “nguy hại” khác nếu không kịp tìm ra cách tháo gỡ.

Tìm cách tháo gỡ

Tại một buổi hội thảo về việc tìm cách khắc phục sự ác cảm với nhân viên, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã chia thành nhiều nhóm để thảo luận, bộc lộ bản thân nhiều hơn, mạnh dạn nói những điều mà trước đây chưa dám nói, chia sẻ những vướng mắc trong cách hành xử với nhân viên và cùng giải đáp những câu hỏi như: Điều gì đã cấu thành nên người lãnh đạo? Đâu là con người thật của người lãnh đạo? Chúng ta là người có khả năng lãnh đạo hay đang giả vờ làm người lãnh đạo? Tại sao chúng ta (những người lãnh đạo) luôn đeo mặt nạ, luôn che giấu những điều bất an, nỗi sợ hãi để lấy lòng những người khác hoặc không dám thừa nhận ưu điểm của nhân viên?...

Anh Tuấn cho biết sau khi cùng với hàng chục doanh nhân khác tìm ra lời giải cho các câu hỏi trên, anh nhận ra rằng sự khó chịu, việc hay phàn nàn người khác một cách vô lý cũng chẳng giải quyết được điều gì. “Tôi nghiệm ra rằng mình chỉ như một hòn đá, lãnh đạo cấp trên thì lái xe cán qua, còn nhân viên là mặt đường tác động lên hòn đá. Vậy nếu tôi cứ phàn nàn hết người này đến người nọ về những chuyện không vừa lòng thì cũng chẳng đi đến đâu!”, anh nói.

Theo bà Quỳnh, nếu người lãnh đạo biết lắng nghe, biết chia sẻ những suy nghĩ thật của mình với nhân viên thì sẽ tạo nên sự gắn kết chặt chẽ trong nội bộ doanh nghiệp. “Công ty có hơn 10 năm hoạt động nhưng đến bây giờ tôi mới nhận ra rằng nếu biết lắng nghe, biết chia sẻ với nhân viên thì đó mới chính là nguồn năng lượng giúp nhân viên làm việc hiệu quả, tạo nên văn hóa doanh nghiệp. Mọi thay đổi phải bắt đầu từ mỗi cá nhân và phải bắt nguồn từ người lãnh đạo thì mới tạo nên sự lan tỏa sâu rộng trong đơn vị”, bà nói.

Còn đối với ông Cảnh, theo ông, việc trước tiên cần làm là sẽ tự làm mới mình bằng cách từ bỏ sự “ngoan cố” vì định kiến vô lý với nhân viên. Cũng theo ông Cảnh, việc áp đặt công việc cho nhân viên sẽ tạo nên bầu không khí nặng nề dẫn đến hiệu quả công việc thấp, khó hoàn thành chỉ tiêu đặt ra.

“Tôi nghĩ đã đến lúc mình cần biết cách cảm kích nhân viên vì chính họ đã góp phần tạo dựng nên những thành công cho doanh nghiệp. Có lẽ kể từ nay, mỗi khi vào phòng họp, tôi sẽ không thể hiện bộ mặt “ngầu” của người lãnh đạo, thay vào đó là vẻ mặt thanh thản của một người biết bỏ bớt sự cố chấp. Tôi sẽ cố gắng nhìn những điểm tốt, điểm tích cực của nhân viên. Nếu mình chưa hoàn hảo thì cũng không nên bắt người khác hoàn hảo theo chủ kiến của mình”, ông Cảnh nói.

(theo The saigontimes)

Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f559/tap-de-dung-ac-cam-voi-nhan-vien-75293/

10. Câu chuyện về đánh giá
Bức tranh và những lời phê bình
Ngày xưa, có một họa sĩ tên là Ranga, một người siêu việt, vẽ được rất nhiều kiệt tác đáng ghi nhớ khiến ai cũng đều khen ngợi. Ông mở một lớp học mỹ thuật để dạy nghề cho mọi người và cũng để tìm đệ tử nối nghiệp.
Trong một số lượng lớn học trò, Rajeev là một người có tài nhất, chăm chỉ, sáng tạo,nên anh ta tiếp thu nhanh hơn nhiều so với các bạn đồng môn. Ông Ranga rất hài lòng về Rajeev.
Một ngày kia, sau bao nhiêu cố gắng, Rajeev được ông Ranga gọi đến và bảo:
– “Ta rất tự hào về những tiến bộ mà con đã đạt được. Bây giờ là thời điểm con làm bài thi cuối cùng trước khi ta công nhận con thực sự là một họa sĩ tài năng. Ta muốn con vẽ một bức tranh mà ai cũng phải thấy đẹp, phải khen ngợi.”
Rajeev làm việc ngày đêm, trong rất nhiều ngày và đem đến trình thầy Ranga một bức tranh tuyệt diệu. Thầy Ranga xem qua rồi bảo:
– “Con hãy đem bức tranh này ra đặt ở quảng trường chính, để tất cả mọi người có thể chiêm ngưỡng. Hãy viết bên dưới bức tranh là tác giả sẽ rất biết ơn nếu bất kỳ ai có thể chỉ ra bất kỳ sơ suất nào trên bức tranh và đánh một dấu X vào chỗ lỗi đó.”
Rajeev làm theo lời thầy: đặt bức tranh ở quảng trường lớn với một thông điệp đề nghị mọi người chỉ ra những sơ suất.
Sau hai ngày, Ranga đề nghị Rajeev lấy bức tranh về. Rajeev rất thất vọng khi bức tranh của mình đầy dấu X.
Nhưng Ranga tỏ ra bình tĩnh và khuyên Rajeev đừng thất vọng, cố gắng lần nữa. Rajeev vẽ một kiệt tác khác, nhưng thầy Ranga bảo phải thay đổi thông điệp dưới bức tranh. Thầy Ranga nói phải để màu vẽ và bút vẽ ngay cạnh bức tranh ở quảng trường và đề nghị mọi người tìm những chỗ sai trong bức tranh và sửa chúng lại bằng những dụng cụ để vẽ ấy.
Hai ngày sau, khi lấy tranh về, Rajeev rất vui mừng khi thấy bức tranh không bị sửa gì hết và tự tin đem đến chỗ Ranga. Ranga nói:
– “Con đã thành công vào ngày hôm nay. Bởi vì nếu chỉ thành thạo về mỹ thuật thôi thì chưa đủ, mà con còn phải biết rằng con người bao giờ cũng đánh giá bừa bãi ngay khi có cơ hội đầu tiên, cho dù họ chẳng biết gì về điều đó cả.
Nếu con luôn để cả thế giới đánh giá mình, con sẽ luôn thất vọng. Con người thích đánh giá người khác mà không nghĩ đến trách nhiệm hay nghiêm túc gì cả. Mọi người đánh những dấu X lên bức tranh đầu tiên của con vì họ không có trách nhiệm gì mà lại cho đó là việc không cần động não.
Nhưng khi con đề nghị họ sửa những sơ suất thì không ai làm nữa, vì họ sợ bộc lộ hiểu biết – những thứ mà họ có thể không có. Nên họ quyết định tránh đi là hơn.
Cho nên, những thứ mà con phải vất vả để làm ra được, đừng dễ dàng bị ảnh hưởng bởi đánh giá của người khác. Hãy tự đánh giá mình.
Và tất nhiên, con cũng nên nhớ đừng bao giờ tự mãn và đánh giá người khác một cách cẩu thả.