Một nhiệm vụ không hề dễ dàng, cần đến sự kiên nhẫn, biết lắng nghe và thấu hiểu của những người làm Nhân sự. Những góp nhặt dưới đây đều đã được sắp xếp theo một trình tự nhất định, kèm theo một thông điệp của tôi mà hi vọng các bạn sẽ nhận ra. Chúng ta sẽ còn quay lại chủ đề này sau, do blog này đã quá dài rồi. Nhưng chắc chắn, tôi sẽ còn viết về chủ đề này một lần nữa.
1. Đánh giá nhân sự, điều cần thiết ở mọi tổ chức
Đánh giá nhân sự là một nhiệm vụ quan trọng với mỗi nhà quản lý. Trước khi tuyển dụng, những doanh nghiệp hay công ty lớn đều có những bộ phận đánh giá nhân sự theo các tiêu chuẩn gắt gao, được ví như là “tìm kiếm nhân tài” cống hiến hết sức mình cho công ty của họ. Tuy vậy sau đó họ cũng thường rất đau đầu trong việc đánh giá cùng việc so sánh năng lực thực hiện công việc của các nhân viên trong công ty. Làm thế nào để nhà quản lý có thể tách biệt giữa đánh giá công việc và đánh giá con người? làm thế nào để bạn có thể công tư phân minh không để những cảm xúc riêng tư chi phối công việc đánh giá? Làm thế nào để bạn có thể phát huy được nguồn lực nội tại, động viên nhân viên của mình tiếp tục cống hiến cho tổ chức? là những câu hỏi không dễ có lời đáp cho mỗi người quản lý. Ba bước gợi ý sau đây mong rằng sẽ giúp bạn giải đáp phần nào những khó khăn bạn đang gặp phải.
Để nhân viên của bạn tự đánh giá về mình: Việc này sẽ giúp nhân viên của bạn tự nhìn lại công việc của mình, ưu điểm và nhược điểm của họ là gì, từ đó nhân viên sẽ có những cố gắng thực sự để khắc phục nhược điểm. Việc làm này cũng khiến cho nhân viên thấy rằng bạn là một nhà quản lý công minh, thân thiện. Trong bước này, điều quan trọng nhất bạn cần làm là hướng dẫn cụ thể và tránh áp đặt ý kiến của bạn lên nhân viên về cách thức đánh giá.
Bản đánh giá nhân viên của riêng bạn: Song song với việc bạn để nhân viên của mình đánh giá kết quả công việc của chính họ, bạn cũng cần có một bản đánh giá của riêng mình trên góc độ người quản lý. Bạn hãy cố gắng đừng để cảm xúc và những kỳ vọng ngoài khả năng với nhân viên ảnh hưởng tới quá trình này. Bạn cần tách biệt giữa đánh giá kết quả công việc với đánh giá bản chất con người nhân viên bởi đó không phải là công việc của bạn lúc này. Bạn hãy thực sự công tâm cho dù mối quan hệ của bạn với nhân viên đó ở bất cứ tình trạng nào. Mỗi khi đánh giá nhân viên bạn cần nhớ nguyên tắc: ghi nhận kết quả làm việc trước, đề xuất các giải pháp thay đổi sau.
Hãy đàm phán với nhân viên để có một bản đánh giá công minh: Chắc chắn khi so sánh 2 bản đánh giá của bạn và nhân viên sẽ có những điểm khác biệt do sự khác biệt về góc nhìn và những kỳ vọng. Khi đó, nhiệm vụ của bạn là hãy đàm phán, phân tích để đi đến thống nhất với nhân viên của bạn về những điểm khác biệt. Trong giai đoạn này thường rất dễ xảy ra xung đột. Bạn cần khéo léo sử dụng kỹ năng đàm phàn và giao tiếp của mình để đánh giá đúng về kết quả làm việc của nhân viên cũng như động viên, khích lệ họ trong công việc.
Đánh giá nhân sự chứ không phải bạn đang đánh giá phẩm chất của nhân viên là nguyên tắc bạn cần nhớ trong công tác này. Hãy khôn ngoan tách biệt cảm xúc ra khỏi công việc nếu bạn không ưa một nhân viên nào đó. Một kết quả đánh giá công việc công minh là đòn bẩy giúp bạn phát huy được khả năng đóng góp của những nhân viên dưới quyền. Nhưng ngược lại nếu bạn không tôn trọng các nguyên tắc trong đánh giá sẽ khiến nhân viên của bạn bất mãn và dời bỏ bạn bất cứ khi nào.
Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f559/da%CC%81nh-gia%CC%81-nhan-su%CC%A3-dieu-can-thiet-o-moi-chuc-79964/
2. Chỉ số hiệu quả công việc – KPI
(Công cụ đánh giá phổ biến hiện nay)
- Khái niệm KPI - chỉ số hiệu quả công việc:
Key performance indicator là chỉ số đánh giá thực hiện công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, xem xét xem lượng công việc thực hiện được của các bộ phận, tổ chức hoặc có thể là cá nhân, từ đó suy ra được mức độ hiệu quả trong công việc của họ. Tạo nên những sự thăng tiến, phát triển nhất định trong hiệu suất làm việc trong tổ chức.
- Lợi ích khi sử dụng
Trước hết, KPI cho thấy kết quả hiện tại của của một mục tiêu chiến lược một cách đơn giản, ngắn gọn nhất mà không tốn quá nhiều công đoạn. Từ đó có thể nhanh chóng đưa ra được các quyết định quản lí nhanh chóng hơn khi nhìn thấy được định lượng của hiệu suất công việc và những đo lường chính xác kèm theo. Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được nên việc đánh giá thực hiện công việc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng, hoài nghi trong tổ chức cũng như tạo động lực phấn đấu cho nhân viên, đặc biệt là các nhân viên giỏi.
- Nhược điểm của chỉ số KPI:
Chỉ số KPI cần phải đạt được các tiêu chí SMART, nếu không sẽ ảnh hưởng xấu đến hệ thống đánh giá công việc và hệ thống quản trị. Những mục tiêu đề ra cần đạt được yếu tố specific ( cụ thể) và tiêu chí measuarable(đo lường được) nếu không sẽ ảnh hưởng đến quá trình thực hiện công việc như thế nào và thực hiện bao nhiêu của nhân viên. Các chỉ số KPI không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và Realistics (thực tế) sẽ khiến nhân viên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình, điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc dẫn đến hiệu quả công việc giảm sút và có thể trở thành con số 0.
- Vậy qua bài viết, ta đã có cái nhìn tổng quan nhất về Chỉ số hiệu quả công việc và những ưu, nhược điểm của nó khi áp dụng vào trong việc đánh giá các bộ phận, phòng ban và cá nhân trong công ty, tổ chức. Mong rẳng bài viết có thể giúp ích được phần nào cho việc đánh giá nhân sự trong tổ chức của bạn.
3. KPI về đánh giá nhân sự:
Trước tiên, để đánh giá được từng cá nhân, chúng ta cần phải nắm rõ tình hình chung của cá công ty. Và để đánh giá được điều đó, chúng ta hoàn toàn có thể nhìn vào KPI đánh giá Bộ phận Nhân sự Theo cá nhân tôi thì cái tiêu đề của topic chưa thật sự chính xác khi không nói rõ đây là tiêu chí dành cho Bộ phận Nhân sự.
Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty để chỉ tiêu đưa ra đưa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự.
KPI về lương
1. Mức thu nhập trung bình
Công thức = tổng thu nhập / tổng nhân viên.
Khi xem xét mức thu nhập trung bình toàn công ty, giúp bạn xem xét mức thu nhập trung bình của công ty bạn đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác.
2. Mức thu nhập giờ công trung bình
Công thức = thu nhập trung bình / số giờ làm việc (đối với thời gian đo lường).
Đây cũng là tỷ lệ so sánh thu nhập trung bình với các doanh nghiệp trong ngành như mục 1 ở trên.
3. Mức thu nhập theo chức danh
Mức thu nhập trung bình không phản ánh một cách chính xác thu nhập của các chức danh trong công ty của bạn.
Ngoài ra, bạn cần xây dựng mức thu nhập trung bình của từng chức danh để xây dựng quy chế lương (click vào để xem về xách xây dựng quy chế lương).
Công thức = tổng thu nhập chức danh / tổng nhân viên chức danh đó.
Khi xem xét mức thu nhập trung bình theo chức danh, giúp bạn xem xét mức thu nhập trung bình của công ty bạn đã phù hợp hay chưa với thị trường.
Tỷ lệ chi phí lương:
Công thức = tổng chi phí lương / doanh số.
Bạn cũng cần xem xét xem mức chi phí này đã hợp lý chưa, có phù hợp với tỷ lệ trong ngành hay không?
KPI về tuyển dụng
Tổng số CV / đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh).
Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của bạn, số lượng CV bạn nhận được nhiều có thể là do danh tiếng công ty bạn có thể do truyền thông tốt, có thể do công việc hấp dẫn.
Bạn cần làm một bảng đánh giá hỏi lại ứng viên để xem xét xem số lượng CV của bạn nhiều hay ít vì lý do nào để cải tiến cho các đợt tuyển dụng sắp tới.
4. Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu
Đó là mức các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của bạn.
Tỷ lệ này = số ứng viên đạt yêu cầu / tổng số ứng viên.
Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ bạn đã truyền thông những cốt lõi của bạn đến các ứng viên, điều này giúp bạn đỡ vất vả trong việc lọc hồ sơ ứng viên.
Nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ bạn đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì (quan trọng là họ có thể hiểu được các thông điệp của bạn).
5. Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyển dụng
Tổng chi phí / Tổng số CV. Chỉ tiêu này xác định xem để thu được một CV bạn mất bao nhiêu đồng.
Số người tuyển được/từng kênh.
Thời gian để tuyển nhân viên.
Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự, ví dụ là 21 ngày.
Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìm người, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực.
% ứng viên/phí tuyển dụng
6. Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng
Chỉ số này đo lường số CV nhận được, số CV đạt yêu cầu trên mỗi chức danh.
Chỉ số chi phí trung bình / 1 CV = tổng số tiền cho kênh quảng cáo / tổng số CV nhận được từ kênh đó. Tức là với mỗi CV thu được thì từng kênh quảng cáo bạn mất bao nhiêu tiền. Bạn so sánh số tiền của từng kênh để xem xét kênh nào hiệu quả nhất. Điều đó không đồng nghĩa với việc bạn chỉ thực hiện quảng cáo trên kênh hiệu quả nhất nhé. Ví nó còn phụ thuộc vào độc giả của kênh quảng cáo đó là gi…
KPI về an toàn lao động
1.Tỷ lệ báo cáo an toàn lao động
Tỷ lệ này được đo lường bằng số tai nạn lao động trong một tháng của mỗi bộ phận sản xuất.
2.Tỷ lệ thời gian mất mát do an toàn lao động
Tổng thời gian mất mát của tất cả các chức danh liên quan đến 1 tai nạn lao động. Bạn tổng hợp toàn bộ thời gian mất mát lại.
Tổng chi phí liên quan đến thời gian mất mát gồm chi phí mất đi và chi phí xử lý an toàn lao động.
3.Tỷ lệ chi phí mất do ATLD
Chi phí mất do an toàn lao động = số sản phẩm bị mất * đơn giá (của người liên quan) + chi phí xử lý an toàn lao động.
Bạn theo dõi chi phí này ở các bộ phận khác nhau và so sánh theo từng tháng để có các biện pháp thích hợp.
4. Thời gian huấn luyện ATLD
Bạn phải tính thời gian huấn luyện theo từng cá nhân và theo các hạng mục khác nhau để xem xét thời gian huấn luyện đã đủ hay chưa?
KPI về đào tạo
1. Tổng số giờ huấn luyện/nhân viên
Chỉ số này bằng tổng số giờ huấn luyện trong một đơn vị thời gian cho mỗi chức danh.
Chỉ số này cho biết, bạn đã huấn luyện nhân viên đủ thời gian hay chưa theo kế hoạch.
2. Giờ đào tạo trung bình / NV
Bạn xem xét số giờ đào tạo trung bình / chức danh.
Khi xem xét chỉ số này bạn thấy rằng mức độ thời gian đào tạo đã hợp lý chưa, nhất là đối với các chức danh có trình độ thấp.
3. Chi phí huấn luyện / NV
Chi phí huấn luyện cho bạn biết bạn đang đầu tư cho một nhân viên bằng bao nhiêu.
Chi phí huấn luyện trung bình = tổng chi phí / tổng nhân viên. Lưu ý, bạn nên tính chi phí theo chức danh.
Trong đó tổng chi phí gồm chi phí thuê giảng viên (hoặc giảng viên nội bộ), các giáo trình, phương tiện…
4. Tỷ lệ nhân viên đào tạo
Tỷ lệ này được tính cho số nhân viên được đào tạo / tổng số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó.
Bạn có thể dùng các tỷ lệ nhân viên được đào tạo nội bộ hay đào tạo bên ngoài.
5. Hiệu quả đào tạo
Tỷ lệ nhân viên áp dụng sau đào tạo / tổng số nhân viên được đào tạo (do quản lý đánh giá).
Tất nhiên, trong báo cáo đánh giá kết quả đào tạo, bạn cần biết nhân viên đã ứng dụng đào tạo ntn vào công việc.
KPI về hiệu quả làm việc
Việc đánh giá công việc là tùy thuộc vào phương pháp của mỗi công ty, nhưng sau khi đánh giá, đây là những số liệu bạn cần quan tâm.
1. Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ
Công thức = số nhân viên không hoàn thành/ tổng số nhân viên.
Bạn xem xét tỷ lệ này của toàn công ty và của từng bộ phận.
Tỷ lệ quá thấp của công ty hoặc từng bộ phận làm bạn cần chú ý. Đôi khi bạn cũng cần phải xem lại, các tỷ lệ quá thấp là do sếp bộ phận đó đánh giá quá khắt khe, ngược lại hầu như không có nhân viên bị đánh giá kém hoặc tốt cũng làm bạn lưu ý (sếp có xu hướng bình quân chủ nghĩa).
2. Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100 % công việc
Tỷ lệ này cho bạn biết số nhân viên đảm bảo công việc là bao nhiêu?
Bạn nên so sánh tỷ lệ này giữa các bộ phận với nhau, và giữa các tháng với nhau.
3. Tỷ lệ nhân viên có thái độ tốt trở lên
Đối với các công ty ngành dịch vụ, tỷ lệ ngày vô cùng quan trọng, bạn cần xem xét cụ thể tỷ lệ thái độ tốt và không tốt của từng bộ phận để xem xét một cách chính xác hơn.
4. Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy
Tỷ lệ này bằng số lượng vi phạm trong một tháng.
Bạn có thể phân loại vi phạm theo bộ phận, nếu gom theo lĩnh vực thì càng tốt, ngoài ra bạn có thể phân làm mức độ nghiêm trọng của vi phạm.
KPI về giờ làm việc
1. Tổng thời gian đi làm muộn toàn công ty
Bạn xem xét tổng thời gian đi muộn từng tháng, và so sánh sự tăng giảm của nó để có các biện pháp quản trị thích hợp.
2. So sánh thời gian đi làm muộn của các bộ phận
Công thức = tổn thời gian / tổng nhân viên.
Dựa vào chỉ số này, bạn biết rằng bộ phận nào bị mất thời gian nhiều nhất, do vậy bạn sẽ có biện pháp để hạn chế.
3. Tỷ lệ ngày nghỉ, ốm
Tỷ lệ ngày nghỉ, công thức = số ngày nghỉ + ốm / tổng số ngày làm việc trong tháng.
Nếu công ty có tỷ lệ này cao, bạn cần xem xét lại các nguyên nhân để khắc phục.
KPI về sự trung thành
1. Tỷ lệ vòng quay nhân viên
Tỷ lệ vòng quay nhân viên = tổng số nhân viên đã tuyển / tổng số nhân viên theo kế hoạch.
Tỷ lệ càng cao chứng tỏ vòng quay nhân viên cao, vòng đời của nhân viên thấp.
Tỷ lệ này có thể đo lường tỷ lệ của toàn công ty, tỷ lệ của một bộ phận hay tỷ lệ theo từng chức danh.
Với tỷ lệ theo từng chức danh, ví dụ: bạn quy định chỉ có 10 nhân viên bán hàng. Nhưng trong năm bạn đã tuyển 25 nhân viên thì tỷ lệ vòng quay là 25/10 = 2.5.
2. Tỷ lệ vòng đời nhân viên
Tỷ lệ vòng đời của nhân viên = tổng thời gian phục vụ trong DN của tất cả nhân viên/ tổng số nhân viên doanh nghiệp đã tuyển.
Bạn có thể tính vòng đồi cho toàn công ty và cho chức danh, cho bộ phận.
Đối với chức danh nếu vòng đồi quá thấp điều này có thể không phải do phía công ty mà do bản chất của xã hội, ví dụ các chức danh hay làm thời vụ.
Đối với các bộ phận, một phần có thể do cách quản lý của trưởng bộ phận dẫn đến vòng đồi của NV thấp.
3. Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi
Công thức = Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi/ tổng số nhân viên.
Tỷ lệ này phản ảnh số nhân viên sẵn sàng ra đi khi có điều kiện, tuy vậy sẽ vẫn còn một bộ phận nhân viên còn lưỡng lự ra đi không nằm trong tỷ lệ này.
4. Tỷ lệ nhân viên trung thành
Tỷ lệ này phản ảnh tỷ lệ nhân viên luôn sẵn sàng sát cánh với doanh nghiệp cho dù bị mọi đối thủ cạnh tranh quyến rũ.
Bạn có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn từ các đối thủ giả tạo từ bên ngoài.
Nói chung, bạn nên tập trung vào đội ngũ nhân sự khung của bạn.
Ghi chú:
Ngoài ra, chỉ số hài lòng của nhân viên cũng là một tỷ lệ rất tốt để đo lường sự trung thành và rất dễ đo lường.
KPI về năng suất nguồn lao động
1. Doanh số /1 nhân viên
Chỉ tiêu này đánh giá môt nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng trong 1 năm.
Chỉ tiêu này hữu ích khi đánh giá giữa các đơn vị cùng kd một sản phẩm của công ty hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu quả của nguồn nhân lực.
2. Lợi nhuận/NV
Chỉ tiêu này cách phân tích tương tự chỉ tiêu doanh số/ nhân viên
3. Chi phí hành chính / 1 nhân viên
Chi phí hành chính bao gồm: chi phí sửa và bảo trì máy tính, bàn ghế, chi phí điện nước hoặc sửa chữa các dụng cụ văn phòng
Chi phí VPP không đưa vào loại chi phí này, nếu công ty quy định ngân sách cho từng loại VPP thì nó mang tính chất chi phí đầu tư, bạn đưa chi phí này vào chi phí trên khi bạn không quy định ngân sách và không kiểm soát được chi phí này.
Chi phí này chỉ hữu ích khi so sánh giữa các năm hoặc các đơn vị với nhau. Ngoài ra, nếu bạn xây dựng được định mức chi phí thì bạn có khả năng sẽ kiểm soát được nó khi so sánh chi phí thực tế với định mức chi phí.
4. Năng suất
Chỉ tiêu này đo lường còn tùy thuộc vào loại sản phẩm dịch vụ của từng công ty. Bạn tham khảo trong phần kpi sản xuất.
Đối với các đơn vị không tính được năng suất qua sản phẩm thì có thể tính qua doanh số của đơn vị đó. Ví dụ doanh số của toàn bộ nhà hàng thì do bộ phận phục vụ trực tiếp thực hiện.
5. Chi lương OT (lương tăng .ca)
Mức lương tăng ca của các bộ phận trong tháng và giải trình lý do liên quan.
KPI về cải tiến
1. Tổng giá trị gia tăng
Tổng giá trị gia tăng là tổng giá trị tăng lên do các đề xuất của các bộ phận, cá nhân trong 1 năm.
Ngoài ra, bạn có thể tổng hợp tổng chi phí thưởng và tỷ lệ tương ứng với tổng giá trị gia tăng.
2. Tổng số ý kiến
Bạn nên theo dõi số ý kiến theo từng tháng và theo từng bộ phận.
Đối với các bộ phận có ít ý kiến thì bạn cần có biện pháp thúc đẩy sự sáng tạo của các bộ phận đó. Lưu ý là ý kiến chỉ được xét khi nó thực sự có giá trị.
KPI về đánh giá nguồn nhân sự khác
1. Tỷ lệ đánh giá trình độ của nhân viên:
Tỷ lệ bằng cấp đạt/bằng cấp yêu cầu của một chức danh.
Tỷ lệ bằng cấp cao hơn của một chức danh.
Tỷ lệ theo trình độ văn hoá nói chung của toàn bộ CNV.
2. Tỷ lệ nam nữ:
Tỷ lệ này cho biết xem doanh nghiệp của bạn có quá thiếu nam hay nữ không? Nói chung bạn nên hướng về sự cân bằng tương đối.
Tuổi trung bình của lực lượng lao động
Tỷ lệ này cho biết tuổi trung bình của nhân viên là già hay trẻ, từ đó bạn có những chính sách phù hợp để tạo ra văn hoá cho DN của bạn.
Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f559/kpi-ve-danh-gia-nhan-su-78189/#post121677
4. Biểu mẫu đánh giá kỹ năng quản lý
Chia sẻ với mọi người biểu mẫu đánh giá kỹ năng quản lý.
Danh_gia_ky_nang_quan_ly.doc
Họ và tên nhân viên: ……………………………………………………………................……….........
Vị trí : ................................................. Ngày..….tháng…..năm ….......Bộ phận.......................
Tên cán bộ đánh giá : .......................................................................................................................
MANAGEMENT
SKILL ASSESSMENT
ĐÁNH GIÁ KỸ NĂNG QUẢN LÝ
|
||||
The individual & his superior will mutually decide about KRA's
Nhân
viên & quản lý trực tiếp sẽ cùng nhau quyết định về KRA's
|
||||
4. Exceeded Expectation
4. Vượt mong đợi
|
||||
3. Met Expectation
3. Đúng mong đợi
|
||||
2. Close to Expectation
2. Gần với mong đợi
|
||||
1. Below Expectation.
1. Dưới mong đợi
|
||||
Sr. No.
|
Management Skill
Các kỹ
năng quản lý
|
Self Rating
Tự
đánh giá
a (1 to 4)
|
Superior's Rating
Quản
lý trực tiếp đánh giá
b (1 to 4)
|
Average Score
Điểm
trung bình
(a+b)/2
|
1
|
TEAMWORK (How effectively he works with
other team members to accomplish tasks & shares information with them.)
LÀM VIỆC NHÓM ( Việc chia sẻ thông tin và cùng nhau hoàn thành nhiệm vụ trong nhóm của
nhân viên có hiểu quả như thế nào ?)
|
|||
2
|
LEADERSHIP (The extent to
which he takes responsibility, gives direction, contribute to team spirit
& delegates work.)
LÃNH ĐẠO ( Phạm vi quyền hạn, trách
nhiệm, đóng góp vào tinh thần nhóm, công việc phụ trách )
|
|||
3
|
PROBLEM SOLVING & DECISION MAKING (The extent to which he goes to the root of
the problem, identities causes & takes appropriate decision)
GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ & RA QUYẾT
ĐỊNH ( Khả
năng đi đến gốc vấn đề, mục tiêu đồng nhất & ra những quyết định thích
đáng )
|
|||
4
|
INTERPERSONAL RELATION (The extent to which
he develops relationships, accepts interpersonal differences & is
sensitive to the needs of others.)
QUAN HỆ CÁ NHÂN ( Khả năng phát triển các mối
quan hệ, chấp nhận sự khác biệt giữa 2 cá nhân & nhạy cảm với những nhu
cầu của người khác )
|
|||
5
|
WRITTEN & ORAL COMMUNICATION (The clarity & conciseness of
thought & expression, communicative influence.)
KHẢ NĂNG DIỄN ĐẠT SUY NGHĨ ( Rõ ràng, sáng sủa & ngắn
gọn, súc tích & diễn cảm, trôi
chảy )
|
|||
6
|
PLANNING & ORGANISING (How effectively he is able to
set goals, priorities work, organize required resources, establish action
plan & monitor progress to complete task within time frame.)
LÊN KẾ HOẠCH & TỔ CHỨC ( Khả năng đưa ra mục tiêu, tổ
chức các nguồn lực cần thiết, quản lý tiến độ hoàn thành nhiệm vụ trong khung
thời gian đã định. )
|
|||
7
|
SENSE OF DEPENDABILITY & RESPONSIBILITY (The extent to which he looks for &
fulfill responsibility with minimum supervision & is able to work under
pressure.)
TIN CÂY & TRÁCH NHIỆM (Khả năng nhẫn nại, hoàn thành trách nhiệm với sự giám sát ít
nhất, có thể làm việc dưới áp lực )
|
|||
8
|
INITIATIVE (The extent to which he perceives a
need, initiates action on his own & takes risks.)
SÁNG KIẾN, KHẢ NĂNG DẪN ĐẦU ( Khả năng hiểu được các yêu
cầu, luôn có hành động đi đầu, kiểm soát rủi ro )
|
|||
9
|
COMMITMENT (The extent to
which he exhibits dedications & sincerity in taking on & completing a
task.)
SỰ TẬN TUY, TẬN TÂM ( Biểu lộ sự cống hiến, thành
thật khi nói chuyện, hoàn thành các nhiệm vụ )
|
|||
10
|
CREATIVITY ( The extent to
which he question established norms, formulates new ideas, generates
unconventional options leading to novel solutions.)
TÍNH SÁNG TẠO ( Có nhiều sáng kiến mới, đưa
ra những lựa chọn độc đáo dẫn tới những giải pháp mới lạ )
|
|||
Box B
(Total Score/10)
Box B
(Tổng điểm /10)
|
||||||||||||||||||||||
A. Score ……………x 50% =…………..
Điểm
|
||||||||||||||||||||||
B. Score ……………x 50% =…………..
Điểm
|
||||||||||||||||||||||
Overall Rating = ……………………..
Đánh giá toàn bộ
|
||||||||||||||||||||||
NOTE: - After
getting overall rating also supervisory if required then he suggests the
training area of employee.
GHI CHÚ: - Sau khi giám sát , trưởng bộ phận sẽ đề nghị các khóa học phù
hợp với nhân viên.
|
||||||||||||||||||||||
Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f559/bieu-mau-danh-gia-ky-nang-quan-ly-76858/ 5. Đau đầu để đánh giá đúng nhân viên Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá đúng Nhân sự sẽ giúp Lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực, đó là cách động viên họ tốt nhất. Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan trọng trong công tác quản trị nhân sự. 1. Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà Quản lý cũng nên có các tiêu chí đánh giá nhân viên. Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới. Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình. Nhà quản lý không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “thách thức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết. Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chẳng hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giá đối với nhân viên cung ứng dịch vụ... 2. Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dưới Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình”. Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân viên đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên “tâm phục khẩu phục”. Tuy nhiên, đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn. Đừng làm nhân viên ngạc nhiên khi họ bất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá. Nhà quản lý phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác. 3. Kéo lên hay thả xuống? Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: nhà quản lý phải làm gì khi nhân viên chỉ hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra? Hãy thử tưởng tượng hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức. Trong tình huống đó, nhà quản lý sẽ có hai lựa chọn: Phương án thứ nhất là để nhân viên rơi tự do xuống chân dốc. Phương án thứ hai là ra tay kéo nhân viên lên đến đỉnh. Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản lý nên để nhân viên trở lại từ đầu quá trình phấn đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân viên đạt mức cao hơn? Nếu qua quá trình theo dõi nhà quản lý biết được sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên đã nhiều lần gần chạm đến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trường hợp này nên chọn phương án thứ hai. Cần hiểu được tâm lý nhân viên là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà không có sự động viên kịp thời của cấp trên, họ sẽ nản lòng, không còn động lực tiếp tục phấn đấu. Tuy nhiên, nhà quản lý cũng cần thông tin kịp thời cho nhân viên đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục thể hiện như hiện tại sẽ không được đánh giá cao trong kỳ tới. Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí đánh giá, nhà quản lý nên sử dụng phương án thứ nhất nhằm tạo thách thức để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ đánh giá kế tiếp. Sử dụng lựa chọn nào cho phù hợp với từng tình huống cụ thể để đạt được hiệu quả khi đánh giá nhân viên không chỉ thể hiện kỹ năng quản lý mà còn thể hiện nghệ thuật lãnh đạo. 4. Đối thoại với nhân viên Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân viên vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác. Tuy nhiên, đây lại là việc tối quan trọng, vì thông qua đối thoại trực tiếp, nhà quản lý mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá nhân nhà quản lý tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, trao đổi với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong doanh nghiệp, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức. Lắng nghe ý kiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản lý mà trái lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên tâm, kính phục cấp trên của mình hơn. 5. Cái tâm của nhà quản lý Nhà quản lý không cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành công trong công việc, nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dụng người. Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu tố con người thể hiện cái tâm của nhà quản lý giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản lý có thể có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác, nhưng trong tổ chức nhà quản lý phải tỏ ra không thiên vị và quan tâm tới tất cả các thành viên trong tổ chức của mình. Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho nhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f559/dau-dau-de-danh-gia-dung-nhan-vien-77578/ 6. 5 Bước để có bản đánh giá thành tích cuối năm hiệu quả Cuối năm luôn là thời điểm các công ty thực hiện bản đánh giá nhân sự. Lãnh đạo và các nhà quản lý hiểu đươc tầm quan trọng và tính dài hạn của các bản tổng kết này, tuy nhiên họ thường không đặt chúng lên top công việc cần ưu tiên nhất trong thời điểm bận rộn cuối năm. Đối với nhiều doanh nghiệp, đây lại là thời điểm duy nhất trong năm để cả lãnh đạo và nhân viên nhìn lại, đánh giá lại, xác định và tập trung vào những mục tiêu mới, những nấc thang mới trong công việc – bao gồm cả thảo luận về những thay đổi về chế độ lương thưởng. Dưới đây là 5 bí quyết để xây dựng một bản nhận xét công việc không chỉ thực tế mà còn có ý nghĩa tạo động lực cho nhân viên. 1. Hãy thật cụ thể và minh bạch. Bản đánh giá công việc càng cụ thể càng hữu ích cho nhân viên, và càng có khả năng trở thành “kim chỉ Nam” để nâng cao tinh thần và kết quả làm việc của nhân viên. Các bản đánh giá cần đề cập đến những điển hình của cá nhân hay tập thể trong doanh nghiệp với những thành tích xuất sắc để thúc đẩy sự cạnh tranh phát triển. Nếu không có một cấu trúc chuẩn cho bản tổng kết, nhà quản lý càn tạo ra một cơ chế minh bạch – chia bản đánh giá thành những mục tiêu và tiêu chí về năng lực cụ thể và xác định rõ ràng tỉ trọng đánh giá của mỗi tiêu chí. Bằng cách đó, nhân viên của bạn có thể nắm được họ được đánh giá bằng cách nào và cái gì là tiêu chí quan trọng nhất. 2. Đánh giá thường xuyên. Để đạt hiệu quả cao nhất, các trưởng phòng, quản lý và ban lãnh đạo cần thường xuyên cập nhật các bản đánh giá công việc ít nhất là hàng quý, thậm chí là hàng tuần nếu có điều kiện. Nếu công ty của bạn chỉ đánh giá mỗi năm 1 – 2 lần, cấp trên và nhân viên vẫn nên thảo luận và rà soát lại các công tác đánh giá thường xuyên, nhằm giảm thiểu những bất đồng ý kiến và bất ngờ trong bản tổng kết cuối năm. Thường xuyên trao đổi về kết quả công việc còn cho phép chúng ta có thời gian để chuẩn bị cho những thay đổi cần thiết hoặc tiếp cận các vấn đề từ khi mới nảy sinh chứ không để tồn đọng đến tận cuối năm. 3. Thu thập thông tin từ tất cả các phía. Một số công ty đã xây dựng cơ chế đánh giá 360 độ, trong đó nhân viên có thể phản hồi lại với quản lý, cấp trên cũng như đồng nghiệp của mình. Trong trường hợp công ty không có cơ chế đó, các nhà quản lý vẫn nên thu thập thông tin theo các cách phi chính thức từ các đầu mối làm việc của các nhân viên. Cách này không chỉ đảm bảo tính khách quan của đánh giá từ nhiều phía mà còn giúp khơi dậy một môi trường làm việc nơi mà teamwork được đề cao và lòng tin được thắt chặt. Tương tự như vậy, cách mà nhân viên tự đánh giá kết quả làm việc của họ cũng quan trọng không kém. Đó là cơ hội để họ trình bày những thành tựu đã đạt được, cách họ vượt qua những thử thách trong công việc và hơn nữa, còn xác định được những tiêu chí cần phải được cải thiện trong tương lai. Trên thực tế tại nhiều công ty, quy trình đánh giá kế quả công việc bắt đầu từ việc tất cả các nhân viên hoàn thành bản tự đánh giá của bản thân, sau đó cấp trên của họ xem xét và đưa ra kết luận. 4. Biết tạo động lực cho nhân viên. Điều quan trọng của một người quản lý nhân nhân sự là hiểu rõ nhân viên và cung cấp những phản hồi thích hợp, mang tính xây dựng và có ảnh hưởng đối với từng cá nhân. Một số cá nhân có xu hướng được thúc đẩy bởi những đánh giá mang tính định lượng, dễ dàng nhận biết và cách những đánh giá đấy ảnh hưởng trực tiếp đến lương, thưởng của họ. Trong khi đó, có những nhân viên lại lấy những giải thưởng ghi nhận thành tích hay cơ hội phát triển sự nghiệp làm động lực phấn đấu. Cần phải xác định được động cơ gì sẽ khiến nhân viên làm việc để có một bản đánh giá hiệu quả hơn. Cần lưu ý rằng, những cuộc trao đổi thân thiện như trong giờ ăn trưa, café giải lao giữa quản lý và nhân viên sẽ giúp nhà quản lý hiểu được tâm lý nhân viên của mình hơn từ những cuộc hội thoại tự nhiên, mang tính hợp tác cao. 5. Vận dụng công nghệ trong đánh giá thành tích. Hiện nay, các phần mềm phục vụ cho việc đo lường thành tích, đánh giá kết quả làm việc được thiết kế cho tất cả các quy mô doanh nghiệp với mức ngân sách khác nhau. Các phần mềm này có thể nhanh chóng và dễ dàng lướt qua các chỉ tiêu đánh giá của các cá nhân và đưa ra bản đánh giá tổng hợp,minh bạch, tiết kiệm chi phí và thời gian cho nhà quản lý. Trên thực tế, chúng ta sẽ xây dựng cơ sở điện toán đám mây về dữ liệu nhân sự mà tất cả mọi nhân sự tròn tổ chức đều có thể dễ dàng tiếp cận đóng góp và quá trình đánh giá. Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f559/5-buoc-de-co-ban-danh-gia-thanh-tich-cuoi-nam-hieu-qua-77558/ 7. Đánh giá nhân viên thường xuyên: Không phải để lên lương Các doanh nghiệp thường mải lo chạy theo các chỉ tiêu kinh doanh mà quên đi việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên thường xuyên và định kỳ trong năm. Họ chỉ làm điều đó một lần vào dịp cuối năm, khi kết quả đánh giá được xem là căn cứ để xác định các khoản tiền thưởng và đề bạt thăng tiến cho nhân viên. Tuy nhiên, các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực khuyên rằng việc đánh giá nhân viên cần phải được tiến hành thường xuyên trong năm, hoặc ít nhất là hai lần một năm vào thời điểm giữa và cuối năm. Dưới đây là lời khuyên của các chuyên gia giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao trong quá trình đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm. 1. Tách biệt việc đánh giá nhằm mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn với việc đánh giá để xét tăng lương hay khen thưởng. Một trong những lý do lớn nhất mà doanh nghiệp nên thực hiện những đợt đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm là để tách biệt việc đánh giá nhằm mục đích tăng lương hay thưởng và việc đánh giá để giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp chuyên môn. “Các sếp khó có thể đưa ra những nhận xét, lời khuyên cho nhân viên để họ hoàn thiện nghề nghiệp chuyên môn nếu đồng thời bàn đến chuyện tiền thưởng trong một cuộc thảo luận đánh giá. Lý do là họ sẽ bị chi phối bởi các lợi ích vật chất, từ đó không cởi mở và có khuynh hướng tìm cách bảo vệ bản thân”, Michael Beer, Chủ tịch của TruePoint, một công ty tư vấn quản lý, đồng thời là giáo sư danh dự khoa Quản trị kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard, giải thích. eer khuyên rằng, sếp và nhân viên nên xem một cuộc thảo luận đánh giá nhân viên vì mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn là một cơ hội để giải quyết vấn đề. Không nên bàn về các kết quả, thành tích cụ thể lúc này mà hãy để lại những vấn đề này vào đợt đánh giá cuối năm, khi những con số sẽ là căn cứ để xác định các mức thưởng. Mục đích chính của những lần đánh giá thường xuyên trong năm là tạo ra một cuộc đối thoại giữa sếp và nhân viên để rút ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và những điều mà sếp cần hỗ trợ thêm cho họ. 2. Trung thực. Điều này nghe có vẻ rất hiển nhiên, nhưng một số chuyên gia về quản trị nhân sự cho rằng một trong những sai lầm lớn nhất mà các sếp thường gặp phải khi đánh giá nhân viên là đưa ra các phản hồi không trung thực để tránh sự đối đầu từ nhân viên. Điều này không những không giúp nhân viên cải thiện thành tích của họ mà còn gây khó khăn cho doanh nghiệp khi phải thuyên chuyển công tác hay sa thải nhân viên sau này vì không tìm được những lý do chính đáng. Cuộc thảo luận trong khuôn khổ đánh giá nhân viên cần phải được thực hiện một cách trung thực, cởi mở. Sếp cần tạo điều kiện cho nhân viên đưa ra phản hồi đối với các nhận xét, đánh giá của mình. “Tập trung vào các vấn đề chứ không phải vào cá nhân”, các chuyên gia khuyên. 3. Không nên sử dụng các mẫu đánh giá. Nhiều nhà quản lý chỉ thực hiện đánh giá nhân viên một cách sơ sài dựa trên các mẫu biểu đánh giá in sẵn và cho điểm một cách máy móc. Beer cho rằng đây là cách đánh giá nhân viên kém hiệu quả nhất vì nó không mở ra một cuộc trao đổi, thảo luận trực tiếp giữa sếp và nhân viên. Điều quan trọng nhất không phải là thứ hạng mà sếp gán cho nhân viên, cũng không phải là mẫu đánh giá mà sếp đang cố gắng điền đủ các đề mục chỉ để hoàn thành nghĩa vụ với công ty. Thay vào đó, hãy tiến hành các cuộc thảo luận mở, tạo điều kiện để nhân viên có thể tham gia cùng sếp giải quyết các vấn đề”, Beer khuyên. Sếp có thể tổ chức một cuộc họp với nhân viên mà không cần nhìn đến mẫu đánh giá. Chỉ khi đã thảo luận xong với nhân viên thì mới nên điền các nhận xét hoặc cho điểm vào mẫu này. Nên tập trung thảo luận về thành tích làm việc của nhân viên trong những tháng qua, những khó khăn, thách thức mà họ đang gặp phải và cách họ giải quyết vấn đề. Sau đó, sếp có thể gợi ý để giúp các nhân viên tự rút ra những cách hoàn thiện và phát triển nghề nghiệp chuyên môn của họ. 4. Chuyển cho nhân viên xem lại bản đánh giá. Một trong những cách tốt nhất để có một đợt đánh giá cởi mở và thành công là chuyển cho nhân viên xem lại các nhận xét, đánh giá trước khi sếp gửi bản đánh giá cho bộ phận nhân sự hoặc các cấp quản lý liên quan. Lalcone cho rằng cách tốt nhất để động viên nhân viên là để cho họ tự đánh giá kết quả công việc của mình. Falcone khuyên các nhà quản lý nên yêu cầu nhân viên trả lời ba câu hỏi của mình trước một cuộc thảo luận đánh giá: “Anh/chị đang làm việc như thế nào?”, “Ở cương vị của một người quản lý trực tiếp, tôi có thể làm gì để giúp anh/chị phát triển các kỹ năng của mình?” và “Mục tiêu của anh/chị trong năm tới là gì? Những kết quả có thể đo lường được của những mục tiêu này là gì?”. Thực tế cho thấy, khoảng 70% nhân viên sẽ có thể trả lời tốt những câu hỏi trên, trong khi có khoảng 10% không trả lời được gì. Falcone cho rằng 20% còn lại thường là những nhân viên đang có động cơ và thành tích làm việc rất tốt nên không có nhiều ý kiến. Đối với nhóm này, doanh nghiệp cần phải có những chính sách để tăng cường sự gắn bó của họ. 5. Chuẩn bị kỹ. Sharon Armstrong, tác giả của cuốn The Essential Performance Review Handbook (tạm dịch): Cẩm nang đánh giá nhân viên) cho rằng để đánh giá nhân viên đạt hiệu quả và có độ tin cậy cao, điều quan trọng là sếp cần phải thu thập nhiều ví dụ cụ thể về hành vi tích cực cũng như những mặt cần cải thiện và đưa ra những thông tin, nhận xét từ các nguồn khách quan nhất. Điều này đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ trước khi bước vào cuộc họp với nhân viên. “Những thông tin, bằng chứng cụ thể và khách quan sẽ giúp sếp chứng minh sự quan tâm, đánh giá cao của mình dành cho nhân viên và từ đó tăng tính thuyết phục đối với những nhận xét mà mình đưa ra”, Amstrong giải thích. Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f559/danh-gia-nhan-vien-thuong-xuyen-khong-phai-de-len-luong-77704/ 8. Các lỗi thường gặp trong đánh giá nhân sự
CÓ ANH CHỊ NÀO ĐÃ VA ĐANG THỰC HIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÌ GIÚP EM TRẢ LƠI VÓI Ạ:
“KHI ĐÁNH GIÁ THỰ HIỆN CÔNG VIỆC ,CÁC LỖI
THÔNG THƯỜNG MÀ CÁN BỘ THAM GIA ĐÁNH GIÁ HAY GẶP PHẢI?LAM THẾ NÀO ĐỂ
KHẮC PHỤC CÁC LỖI ĐÓ”
TL:
11 Lỗi thường gặp trong đánh giá Nhân viên:
1- Lỗi khoan dung: Đánh giá mọi người quá
cao không kể đến hiệu quả thực tế để tránh xung đột hoặc để mọi người
nhìn nhận tốt về mình
2- Lỗi bình quân chủ nghĩa: nhóm tất cả nhân viên vào mức trung bình để tránh đánh giá quá cao, vượt mức 3- Lỗi đánh giá thời gian quá gần: không xem xét cả quá trình mà chỉ tập trung vào giai đoạn gần đây, tích cực hoặc tiêu cực 4- Hiệu ứng Halo: để một đặc điểm hoặc một yếu tố công việc ưa thích chi phối toàn bộ việc thực hiện công việc, kết quả là đánh giá cao toàn bộ quá trình thực hiện công việc 5- Hiệu ứng Horns: để một đặc điểm hoặc một yếu tố công việc không ưa thích che lấp các điểm khác, tích cực hơn dẫn đến đánh giá thấp toàn bộ quá trình thực hiện công việc. 6- Lỗi đối chiếu: đánh giá một nhân viên trong mối liên hệ với người khác chứ không phải với nhiệm vụ, mục tiêu và các tiêu chuẩn hiệu quả công việc đã được vạch ra 7- Lỗi hiệu quả cũ: đánh giá dựa trên kết quả làm việc trước đây chứ không phải kết quả làm việc hiện tại 8- Lỗi thiên vị: để tình cảm cá nhân đối với nhân viên chi phối việc đánh giá 9- Lỗi tiềm năng cao: Nhầm lẫn giữa tiềm năng và việc thực hiện công việc. 10- Lỗi tương tự tôi (Familar to me): nghĩ rằng họ cũng giống như mình và vì thế cảm thấy thoái mái hoặc thông cảm 11- Lỗi liên đới: đánh giá chi phối bởi các mối quan hệ của nhân viên chứ không phải việc thực hiện công việc của họ. 9. Tập để đừng ác cảm với nhân viên Quan niệm sếp lúc nào cũng đúng đang được nhiều lãnh đạo doanh nghiệp thừa nhận không còn phù hợp và họ đang nỗ lực gạt bỏ những định kiến cá nhân để gần gũi với nhân viên hơn nữa. “Ghét” người bất kể đúng sai Ông Cảnh , tổng giám đốc kiêm chủ tịch HĐQT một công ty cổ phần ở Hà Nội, chuyên sản xuất hàng inox gia dụng có trên 15 năm hoạt động, với khoảng 600 nhân viên, đã chia sẻ với các doanh nhân tại một cuộc hội thảo diễn ra ở TPHCM: “Tôi từng khởi nghiệp rất sớm, học hành khá thành công (thạc sĩ quản trị kinh doanh trường Đại học Tổng hợp Irvine (Mỹ) - NV), trong thời gian công tác cũng thăng tiến trên nhiều cương vị. Chính vì thế tôi luôn nghĩ mình giỏi, luôn cho rằng mình bao giờ cũng hành xử đúng, duy ý chí, áp đặt từ trên xuống, còn cái sai luôn thuộc về nhân viên, hiếm khi có lời khen tặng đối với những cộng sự…”. Ông còn kể thêm rằng trong số nhân viên làm việc trực tiếp với ông trong nhiều năm liền có một cô mà “nhìn đâu cũng thấy ghét”, mặc dù cô không làm gì mắc lỗi. Anh Tuấn, làm quản lý tại một công ty dược ở TPHCM, cũng thừa nhận rằng anh là người hay phàn nàn với đồng nghiệp, kể cả với cấp trên, nếu họ làm điều gì phật ý. Trong khi đó anh Hàn, làm việc tại một công ty đầu tư tài chính, cho biết rất khó kiềm chế bản thân nếu cấp dưới không thể tiếp thu những điều anh muốn chia sẻ, nhất là những kiến thức mới. Còn bà Quỳnh, lãnh đạo một doanh nghiệp chuyên sản xuất thực phẩm có hàng trăm nhân viên, cũng cho biết trên cương vị của mình, mỗi khi tiếp xúc với bất kỳ ai bà cũng không dám bộc lộ cảm xúc. “Một trợ lý làm việc với tôi đã được bảy năm nhưng chưa bao giờ được tôi dành cho một lời khen tặng dù người đó làm việc rất tốt”, bà nói. Những lời trần tình trên chỉ là một phần nhỏ trong muôn vàn tình huống “khó chịu với nhân viên một cách vô lý” mà rất nhiều người quản lý, nhà lãnh đạo mắc phải. Bản thân những “người khó chịu” cũng thừa nhận những định kiến vô lý ấy chẳng những không mang lại điều gì tốt đẹp trong công việc, mà còn có thể dẫn tới những mối “nguy hại” khác nếu không kịp tìm ra cách tháo gỡ. Tìm cách tháo gỡ Tại một buổi hội thảo về việc tìm cách khắc phục sự ác cảm với nhân viên, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã chia thành nhiều nhóm để thảo luận, bộc lộ bản thân nhiều hơn, mạnh dạn nói những điều mà trước đây chưa dám nói, chia sẻ những vướng mắc trong cách hành xử với nhân viên và cùng giải đáp những câu hỏi như: Điều gì đã cấu thành nên người lãnh đạo? Đâu là con người thật của người lãnh đạo? Chúng ta là người có khả năng lãnh đạo hay đang giả vờ làm người lãnh đạo? Tại sao chúng ta (những người lãnh đạo) luôn đeo mặt nạ, luôn che giấu những điều bất an, nỗi sợ hãi để lấy lòng những người khác hoặc không dám thừa nhận ưu điểm của nhân viên?... Anh Tuấn cho biết sau khi cùng với hàng chục doanh nhân khác tìm ra lời giải cho các câu hỏi trên, anh nhận ra rằng sự khó chịu, việc hay phàn nàn người khác một cách vô lý cũng chẳng giải quyết được điều gì. “Tôi nghiệm ra rằng mình chỉ như một hòn đá, lãnh đạo cấp trên thì lái xe cán qua, còn nhân viên là mặt đường tác động lên hòn đá. Vậy nếu tôi cứ phàn nàn hết người này đến người nọ về những chuyện không vừa lòng thì cũng chẳng đi đến đâu!”, anh nói. Theo bà Quỳnh, nếu người lãnh đạo biết lắng nghe, biết chia sẻ những suy nghĩ thật của mình với nhân viên thì sẽ tạo nên sự gắn kết chặt chẽ trong nội bộ doanh nghiệp. “Công ty có hơn 10 năm hoạt động nhưng đến bây giờ tôi mới nhận ra rằng nếu biết lắng nghe, biết chia sẻ với nhân viên thì đó mới chính là nguồn năng lượng giúp nhân viên làm việc hiệu quả, tạo nên văn hóa doanh nghiệp. Mọi thay đổi phải bắt đầu từ mỗi cá nhân và phải bắt nguồn từ người lãnh đạo thì mới tạo nên sự lan tỏa sâu rộng trong đơn vị”, bà nói. Còn đối với ông Cảnh, theo ông, việc trước tiên cần làm là sẽ tự làm mới mình bằng cách từ bỏ sự “ngoan cố” vì định kiến vô lý với nhân viên. Cũng theo ông Cảnh, việc áp đặt công việc cho nhân viên sẽ tạo nên bầu không khí nặng nề dẫn đến hiệu quả công việc thấp, khó hoàn thành chỉ tiêu đặt ra. “Tôi nghĩ đã đến lúc mình cần biết cách cảm kích nhân viên vì chính họ đã góp phần tạo dựng nên những thành công cho doanh nghiệp. Có lẽ kể từ nay, mỗi khi vào phòng họp, tôi sẽ không thể hiện bộ mặt “ngầu” của người lãnh đạo, thay vào đó là vẻ mặt thanh thản của một người biết bỏ bớt sự cố chấp. Tôi sẽ cố gắng nhìn những điểm tốt, điểm tích cực của nhân viên. Nếu mình chưa hoàn hảo thì cũng không nên bắt người khác hoàn hảo theo chủ kiến của mình”, ông Cảnh nói. (theo The saigontimes) Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f559/tap-de-dung-ac-cam-voi-nhan-vien-75293/ 10. Câu chuyện về đánh giá
Bức tranh và những lời phê bình
Ngày xưa, có một họa sĩ tên là Ranga, một
người siêu việt, vẽ được rất nhiều kiệt tác đáng ghi nhớ khiến ai cũng
đều khen ngợi. Ông mở một lớp học mỹ thuật để dạy nghề cho mọi người và
cũng để tìm đệ tử nối nghiệp.
Trong một số lượng lớn học trò, Rajeev là
một người có tài nhất, chăm chỉ, sáng tạo,nên anh ta tiếp thu nhanh hơn
nhiều so với các bạn đồng môn. Ông Ranga rất hài lòng về Rajeev.
Một ngày kia, sau bao nhiêu cố gắng, Rajeev được ông Ranga gọi đến và bảo:
– “Ta rất tự hào về những tiến bộ mà con
đã đạt được. Bây giờ là thời điểm con làm bài thi cuối cùng trước khi ta
công nhận con thực sự là một họa sĩ tài năng. Ta muốn con vẽ một bức
tranh mà ai cũng phải thấy đẹp, phải khen ngợi.”
Rajeev làm việc ngày đêm, trong rất nhiều ngày và đem đến trình thầy Ranga một bức tranh tuyệt diệu. Thầy Ranga xem qua rồi bảo:
– “Con hãy đem bức tranh này ra đặt ở
quảng trường chính, để tất cả mọi người có thể chiêm ngưỡng. Hãy viết
bên dưới bức tranh là tác giả sẽ rất biết ơn nếu bất kỳ ai có thể chỉ ra
bất kỳ sơ suất nào trên bức tranh và đánh một dấu X vào chỗ lỗi đó.”
Rajeev làm theo lời thầy: đặt bức tranh ở quảng trường lớn với một thông điệp đề nghị mọi người chỉ ra những sơ suất.
Sau hai ngày, Ranga đề nghị Rajeev lấy bức tranh về. Rajeev rất thất vọng khi bức tranh của mình đầy dấu X.
Nhưng Ranga tỏ ra bình tĩnh và khuyên
Rajeev đừng thất vọng, cố gắng lần nữa. Rajeev vẽ một kiệt tác khác,
nhưng thầy Ranga bảo phải thay đổi thông điệp dưới bức tranh. Thầy Ranga
nói phải để màu vẽ và bút vẽ ngay cạnh bức tranh ở quảng trường và đề
nghị mọi người tìm những chỗ sai trong bức tranh và sửa chúng lại bằng
những dụng cụ để vẽ ấy.
Hai ngày sau, khi lấy tranh về, Rajeev
rất vui mừng khi thấy bức tranh không bị sửa gì hết và tự tin đem đến
chỗ Ranga. Ranga nói:
– “Con đã thành công vào ngày hôm nay.
Bởi vì nếu chỉ thành thạo về mỹ thuật thôi thì chưa đủ, mà con còn phải
biết rằng con người bao giờ cũng đánh giá bừa bãi ngay khi có cơ hội đầu
tiên, cho dù họ chẳng biết gì về điều đó cả.
Nếu con luôn để cả thế giới đánh giá
mình, con sẽ luôn thất vọng. Con người thích đánh giá người khác mà
không nghĩ đến trách nhiệm hay nghiêm túc gì cả. Mọi người đánh những
dấu X lên bức tranh đầu tiên của con vì họ không có trách nhiệm gì mà
lại cho đó là việc không cần động não.
Nhưng khi con đề nghị họ sửa những sơ
suất thì không ai làm nữa, vì họ sợ bộc lộ hiểu biết – những thứ mà họ
có thể không có. Nên họ quyết định tránh đi là hơn.
Cho nên, những thứ mà con phải vất vả để
làm ra được, đừng dễ dàng bị ảnh hưởng bởi đánh giá của người khác. Hãy
tự đánh giá mình.
Và tất nhiên, con cũng nên nhớ đừng bao giờ tự mãn và đánh giá người khác một cách cẩu thả.
|
||||||||||||||||||||||
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét