Đây là một vấn đề rất quan trọng, khiến cho nhiều HRM vẫn loay hoay, không biết làm thế nào cho vừa phù hợp với định hướng của công ty, vừa phù hợp với trình độ của nhân viên. Vậy, tôi xin phép sưu tầm một vài topic để chúng ta thấy được tầm quan trọng của quá trình này, cũng như một số phương pháp để tham khảo.
1. Công tác đào tạo yếu tố then chốt trong phát triên doanh nghiệp
Chất lượng nguồn nhân lực trẻ hiện nay chưa đáp ứng được đòi hỏi của doanh nghiệp. Sinh viên mới tốt nghiệp vào công tác ở xí nghiệp, công ty thường gặp khó khăn khi tiếp cận với các thiết bị khoa học kỹ thuật ngày càng hiện đại. Không chỉ nghiệp vụ chuyên môn mà ngay cả khâu viết lách và diễn đạt của nhiều sinh viên ra trường vẫn còn yếu kém
Doanh nghiệp trăn trở về chất lượng nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực trẻ hiện nay chưa đáp ứng được đòi hỏi của doanh nghiệp. Sinh viên mới tốt nghiệp vào công tác ở xí nghiệp, công ty thường gặp khó khăn khi tiếp cận với các thiết bị khoa học kỹ thuật ngày càng hiện đại. Không chỉ nghiệp vụ chuyên môn mà ngay cả khâu viết lách và diễn đạt của nhiều sinh viên ra trường vẫn còn yếu kém. Một trong những nhược điểm lớn nhất của họ hiện nay là thiếu khả năng tư duy, sáng tạo và tính chủ động trong công việc. "Rất ít sinh viên tốt nghiệp về công tác ở Dệt Phong Phú có tính sáng tạo, tự tin nên không bao giờ dám đưa ra ý tưởng mới. Họ chỉ ngồi chờ cấp trên giao đề tài hoặc phải chỉ thị đích danh mới dám nói, mặc dù trong đầu có rất nhiều ý tưởng hay", bà Trần Thị Đường, Tổng giám đốc Công ty Dệt Phong Phú, bộc bạch. Thông thường mỗi đợt tuyển dụng của Dệt Phong Phú chỉ có 20%, thậm chí 10% ứng viên đạt tiêu chuẩn.
Trong khi đó, khoảng cách giữa cung - cầu nhân lực ngày càng lớn, khiến cuộc đua giữa các doanh nghiệp để tranh giành nguồn nhân lực chất lượng cao ngày càng căng thẳng. Dự báo trong năm 2008, lĩnh vực tài chính - ngân hàng tiếp tục là "điểm nóng" với chỉ số cầu có thể cao gấp 6-7 lần so với nguồn cung nhân lực. Trong thời điểm hiện nay và một vài năm tới, khoảng cách giữa cung - cầu nhân lực rất khó thu hẹp được trong phần lớn các ngành nghề.
Tuy nhiên việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân lực hiện có tại doanh nghiệp lại không được chuẩn bị tốt. Phần lớn các doanh nghiệp chưa có chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực, kể cả ngắn hạn và dài hạn, phù hợp với mục tiêu phát triển của mình. Để theo đuổi một hoạt động tạm thời, nhiều doanh nghiệp sẵn sàng liên tục cắt giảm hoạt động huấn luyện cho nhân viên của mình. Một số nhà quản lý hoặc không xem đây là một phần công việc của mình, hoặc vô tình quên mất nhiệm vụ này do luôn phải ở trong guồng quay hối hả của việc kinh doanh. Một số doanh nghiệp cũng tổ chức những khóa đào tạo nâng cao trình độ, kỹ năng cho nhân viên nhưng chưa được như mong muốn do chưa áp dụng các chuẩn quốc tế vào chương trình, nội dung và phương pháp đào tạo. Mặt khác, chúng ta còn thiếu nhiều chuyên gia đào tạo có đủ năng lực và kỹ năng sư phạm.
Đào tạo giúp thu hút nguồn nhân lực tiềm năng
Doanh nghiệp biết cách tạo cơ hội học tập và phát triển cho nhân viên sẽ thu hút được những người trẻ đầu quân cho họ. Cơ hội được học hỏi và phát triển bản thân cũng như sự nghiệp là là mong muốn đặc biệt cháy bỏng của những sinh viên mới ra trường. Hãng tư vấn nhân sự Ernst & Young (Anh quốc) vừa tiến hành một cuộc điều tra đối với hơn 1.000 sinh viên vừa tốt nghiệp về các yếu tố ảnh hưởng tới lựa chọn công việc trong tương lai và phát hiện ra gần 1 nửa (44%) coi trọng cơ hội được đào tạo thêm trong khi chỉ 18% quan tâm nhất đến các khoản lương, thưởng. Ước mơ, khát vọng, nhu cầu được khám phá, trải nghiệm và thách thức, đó là những điểm khác biệt của một nhân viên mới rời ghế nhà trường so với một nhân viên đã trưởng thành và có kinh nghiệm lao động. Điều đó chi phối cách chọn lựa công việc tương lai của họ.
Đào tạo giúp bù đắp sự thiếu hụt về nhân lực
Chuẩn bị một lực lượng lao động có đủ trình độ để sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu trong công việc là chìa khóa để rút ngắn khoảng cách giữa cung - cầu nhân lực và chuẩn bị cho những đòi hỏi của thị trường nhân lực trong tương lai. Nếu chúng ta đi đúng qui trình, tình hình mất cân đối cung cầu sẽ bớt căng thẳng sau 3-5 năm nữa. Nếu lãnh đạo doanh nghiệp không bắt tay vào việc phát triển nhân tài cho chính doanh nghiệp của mình thì anh ta sẽ phải trông chờ vào nơi khác, hoặc phải dùng lương cao và phúc lợi hấp dẫn hơn để thu hút những người mà chưa chắc kiến thức và kỹ năng của họ khiến bạn hài lòng 100%. Mặt khác một khi doanh nghiệp dùng lương bổng để lôi kéo nhân viên thì sớm hay muộn, họ cũng không thể giữ chân anh ta lại.
Theo bà Trần Thị Đường, Tổng Giám đốc Công ty Dệt Phong Phú, khi gia nhập WTO, các tập đoàn kinh tế thế giới vào Việt Nam, chắc chắn cuộc cạnh tranh không chỉ diễn ra trên thị trường xuất khẩu mà còn ở thị trường nội địa. Trong khi đó, sức cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam rất yếu kém. Yếu tố quan trọng nhất hiện nay là thiếu hụt đội ngũ cán bộ quản lý cao cấp được đào tạo theo yêu cầu của nền kinh tế hội nhập. Hơn ai hết, các doanh nghiệp phải tự thân vận động, đào tạo nguồn nhân lực cao cấp mới có thể đáp ứng yêu cầu của công việc.
Đào tạo giúp nâng cấp nguồn nhân lực hiện có
Đầu tư vào công tác đào tạo nguồn nhân lực hiện có sẽ đem lại hiệu quả trong việc nâng cấp nhân viên dưới quyền, khẳng định vai trò và năng lực của nhà quản lý, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ và phát triển hình ảnh công ty trong mắt khách hàng và đối tác.
Việc trao cho nhân viên những kỹ năng hoặc kiến thức mới không chỉ giúp họ hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn mà còn nâng cao mức độ thỏa mãn của họ trong công việc và có động lực để tự gia tăng hiệu suất làm việc. Nhân viên được chỉ bảo để làm tốt công việc, họ sẽ có thái độ tự tin, làm việc một cách độc lập và chủ động hơn; ngược lại, họ trở nên chán nản mà rời bỏ công ty.
Nhà quản lý biết cách phát triển năng lực làm việc của nhân viên cũng đồng nghĩa với việc mở rộng con đường thăng tiến của chính mình. Một mặt, họ có khả năng thu hút xung quanh mình những người có năng lực làm việc. Mặt khác, họ sẽ tự chuẩn bị trước một đội ngũ kế cận, sẵn sàng thay thế vai trò của mình. Trong quá trình đào tạo, nhà quản lý khéo léo sắp đặt những nhân viên giàu kinh nghiệm tiến hành tập huấn cho những nhân viên mới vào nghề, còn có thể giúp cho đôi bên thiết lập được quan hệ thày trò trong quá trình tập huấn.
Việc đào tạo tốt có thể đem lại cho doanh nghiệp một lực lượng quảng cáo nhiệt tình và chân thực nhất về hình ảnh công ty. Nhiều công ty ở Nhật bản đã bố trí cho nhân viên thao tác thang máy trong các cửa hàng bách hóa tham gia đợt tập huấn trong thời gian dài tới vài tháng. Hoạt động này giúp họ làm quen với khách hàng và cửa hàng, dễ dàng hướng dẫn cho khách hàng. Sau đợt tập huấn dài này, họ không những đảm nhiệm tốt chức trách của nhân viên thao tác thang máy, mà trên thực tế đã tương đương với đặc sứ của cửa hàng.
Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f558/cong-tac-dao-tao-yeu-then-chot-trong-phat-trien-doanh-nghiep-79766/
2. Nhân lực có vững, phát triển mới bền
Kinh tế bao cấp kéo dài khoảng 10 năm (1975- 1986), giai đoạn thất bại và tù đọng nhất của nền kinh tế nước nhà trong chừng ấy thời gian đã để lại cho đất nước một bộ phận không nhỏ nguồn nhân lực trì trệ cả về tư duy lẫn hành động trước những đòi hỏi của thực tiễn phát triển.
Hệ lụy của nó - tư duy làm công ăn lương, ăn xổi ở thì, tham ô, hối lộ, vơ vét của công... xem ra còn phải mất rất nhiều thời gian, công sức, trí tuệ và nhiều nguồn lực để chấn chỉnh, cải thiện.
Giai đoạn có thể được xem là thời kỳ phát triển tốt nhất của nền kinh tế Việt Nam trong nhiều thập kỷ qua là từ năm 2005- 2010. Nhưng hóa ra, đây lại là giai đoạn nền kinh tế phát triển quá nóng, theo kiểu bong bóng, thiếu thực chất. Hậu quả là đến năm 2011-2012, nền kinh tế phải đối mặt với sự chao đảo của thị trường tài chính, nợ xấu chồng chất, bất động sản đóng băng, sản xuất trì trệ, thị trường chứng khoán sụt giảm nghiêm trọng, tăng trưởng tín dụng âm, nguy cơ lạm phát cao, hàng loạt doanh nghiệp phá sản, ngừng hoạt động, nhiều đại gia một thời giờ kiệt quệ, bị bắt, thậm chí bị bỏ tù.
Sức nóng ảo của nền kinh tế dẫn đến tình trạng thiếu hụt trầm trọng nguồn nhân lực, nảy sinh những hệ lụy khôn lường: tâm lý chuộng bằng cấp, đánh giá năng lực nhân sự vội vàng, thiếu chính xác, các doanh nghiệp do có nhu cầu lớn về nguồn nhân lực đã tìm mọi cách để cạnh tranh, thu hút, tâng bốc giá trị không thực của nguồn nhân lực, bố trí công việc, bổ nhiệm, ban tặng quá dễ dãi những chức danh đao to búa lớn, vượt lên cả qui mô hiện hữu và nhu cầu sản xuất kinh doanh thực tế của mình. Tất cả những điều này đã đẩy cái tôi của triệu triệu người lao động Việt Nam lên đến mức không thể chịu nổi.
Tại diễn đàn "Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn khó khăn" được tổ chức vào ngày 28/3/2012 vừa qua tại Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, ông Phạm Minh Huân - Thứ trưởng Bộ Lao động, Thương binh - Xã hội cho rằng "khả năng chống đỡ của nền kinh tế Việt Nam rất kém vì nguồn nhân lực không vững vàng".
Sự “không vững vàng” có lẽ không chỉ nằm ở nền giáo dục, ở năng lực chuyên môn, kinh nghiệm thực tiễn..., mà còn trong cả thái độ và hậu quả của sự nuông chiều thái quá của một bộ phận các ông chủ doanh nghiệp, cộng đồng doanh nghiệp, nhất là những doanh nghiệp chỉ biết chăm chăm vào lợi nhuận, vào những giá trị hữu hình mà quên đi một trong những vai trò vô cùng cần thiết, rất ý nghĩa, đó là chăm sóc, đào tạo, hướng dẫn và phát triển nhân sự; trước mắt là tại đơn vị, doanh nghiệp mình, và sâu xa hơn là góp phần xây dựng nguồn nhân lực có đủ tâm, đủ tài cho cả xã hội.
Thủ tướng Chính phủ ngày 19/2/2013 đã ký phê duyệt Đề án tổng thể tái cơ cấu kinh tế gắn với chuyển đổi mô hình tăng trưởng theo hướng nâng cao chất lượng, hiệu quả và năng lực cạnh tranh giai đoạn 2013 – 2020, với nhận định “Việt Nam rất cần một tầm nhìn, một công cuộc cải tổ và chiến lược gắn đầy đủ nhất với mục đích phát triển bền vững”.
Nỗ lực hướng đến một nền kinh tế phát triển bền vững có lẽ sẽ khó đạt được nếu chính cộng đồng doanh nghiệp, chính mỗi người lao động không ý thức đầy đủ được trách nhiệm, vai trò và giá trị thực thụ của mình trong mối quan hệ hữu cơ của toàn bộ nền kinh tế.
Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f558/nhan-luc-co-vung-phat-trien-moi-ben-79998/
3. Lý do DN phải chăm sóc những kẻ hưởng thụ, lười biếng và thích vỗ về
Thế hệ lớn tuổi đang trên đường nghỉ hưu và thế hệ trẻ trở thành lực lượng lao động chính. Để phù hợp với họ, chính bản thân công ty cần phải điều chỉnh văn hóa của mình.
Bạn có thể đã nghe một số lời bình luận về lứa nhân viên trẻ tuổi: Họ đang hưởng thụ, lười biếng và luôn muốn được vỗ về.
Nghe thật khó chịu. Nhưng hãy thử nghĩ, thế hệ lớn tuổi đang trên đường nghỉ hưu và thế hệ trẻ trở thành lực lượng lao động chính. Thế thì bạn không thể bỏ qua những con người trẻ tuổi thích dỗ dành này. Thay vào đó, bạn cần có bí quyết để thúc đẩy những nhân viên này, thậm chí là phải khiến họ cảm thấy hài lòng.
Hãy thử xem qua một vài điều dưới đây:
Tại sao nhân viên trẻ quan trọng?
Đến năm 2020, thế hệ trẻ sẽ chiếm khoảng 50% lực lượng lao động, theo một nghiên cứu của PwC. Đây là một câu trả lời khá rõ ràng cho câu hỏi tại sao các công ty nên quan tâm đến mức độ hài lòng của nhân viên trẻ tuổi. Một cuộc khảo sát quy mô lớn được tổ chức với sự tham gia của 13.000 nhân viên đang hoạt động trong lĩnh vực công nghệ, thương mại điện tử và truyền thông kỹ thuật số cho thấy, 70% trong số này là người trẻ.
Còn đây là một lý do quan trọng để cải thiện mức độ hài lòng: Sự ràng buộc và hài lòng sẽ giúp năng suất làm việc hiệu quả hơn. Tuy nhiên, theo Gallup, sự ràng buộc của nhân viên đang ở mức rất thấp. 70% số nhân viên được khảo sát chỉ thể hiện mối ràng buộc với công ty thông qua máy chấm công.
Không phải những nhân viên này sẽ bị buộc phải thay đổi, mà chính công ty sẽ phải thay đổi để phù hợp với nhân viên Việc có nhiều nhân viên là người trẻ sẽ tạo nên ý thức điều chỉnh văn hóa công ty - và thậm chí phúc lợi – để khiến nhóm nhân viên này hài lòng.
Dưới đây là một số cách khiến những gã trẻ tuổi cảm thấy hài lòng, làm việc hiệu quả hơn và ít bỏ việc:
Trả tiền theo năng lực: Việc khảo sát cho thấy, dù tạo ra một nền văn hóa công ty tuyệt vời để giữ chân nhân viên năng động rất quan trọng, thì tiền lương vẫn có một tác động rất lớn về tinh thần. Thực tế, người có hiệu suất làm việc 116% có khả năng ở lại công ty sau 2 năm nhiều hơn so với người có hiệu suất làm việc thấp. Trung bình, một nhân viên có hiệu suất cao làm việc hiệu quả hơn 35% so với người có hiệu suất thấp, và hơn 27% so với nhân viên cốt lõi.
Nếu bạn nắm trong tay những người tuyệt vời và bạn không thể tưởng tượng nổi việc sống thiếu họ, vậy hãy đảm bảo tiền lương phản ánh giá trị của họ.
Đề nghị tạo cơ hội dìu dắt: Thế hệ trẻ không chỉ muốn có mức lương tốt; họ cũng muốn được chỉ dẫn và xây dựng quan hệ cá nhân, đó là cách tốt để giữ lại những người giỏi nhất. Theo khảo sát của Millennial Branding và American Express, 53% nhân viên trẻ cho biết mối quan hệ hướng dẫn sẽ giúp họ trở thành thành viên tốt hơn và làm việc năng suất hơn cho công ty.
Tạo lập cấu trúc minh bạch: Thế hệ trẻ là một thế hệ doanh nhân, đó là lý do vì sao sự minh bạch rất quan trọng. Nếu bạn cho phép nhân viên tìm hiểu cách thức hoạt động của công ty, họ sẽ cảm thấy gần gũi hơn với người dẫn dắt. Nhân viên trẻ của bạn không chỉ muốn là một bánh răng trong bộ máy; họ muốn biết hướng đi của công ty và cách họ có thể giúp bạn. Hãy nhìn vào các công ty như Buffer, nơi cho phép nhân viên biết mức lương và chính xác cách tính toán việc trả lương. Gỡ bỏ những bí ẩn rối rắm trong hệ thống phân cấp tổ chức, và bạn sẽ có nhân viên với động lực làm việc tốt hơn.
Hãy linh hoạt: Nhân viên trẻ không hiểu lý do tại sao họ cần phải có mặt tại văn phòng trong khi họ có thể làm một số (hoặc tất cả) các công việc của họ ở nhà. Tuy nhiên đây không phải là một yêu cầu cụ thể với họ. Hầu hết các nhân viên muốn lịch trình công việc linh hoạt hơn để đạt được sự cân bằng giữa công việc-cuộc sống tốt hơn và làm việc hiệu quả hơn. Thực tế, một cuộc khảo sát từ Mom Corps phát hiện ra rằng 51% nhân viên có kế hoạch tìm kiếm một công việc mới linh hoạt hơn trong vòng ba năm tiếp theo. Vì thế hệ trẻ sẽ dần trưởng thành và xây dựng gia đình, nhu cầu về sự linh hoạt trong công việc sẽ chỉ tăng lên.
Đáp ứng được nhu cầu về ý thức: Là một thế hệ, người trẻ muốn giúp đỡ và tạo sự khác biệt. Theo nghiên cứu Millennial Impact do Achieve tiến hành, ý thức xã hội của một công ty có thể trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng nhân viên. 39% người trẻ nói chính sách tình nguyện của một công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn xin việc của họ, trong khi 55% nói rằng điều này ảnh hưởng đến quyết định nhận việc của họ. Nếu bạn đáp ứng được nhu cầu này, bạn sẽ xây dựng những cái “rễ” vững chắc trong cộng đồng địa phương và có thể thu hút và giữ những nhân viên thông minh, những người muốn dành thời gian tại một công ty có giá trị tương tự.
Tạo niềm vui: Một lý do tại sao các công ty như Google và Zappos liên tục bị ngập lụt với các ứng dụng. Đó là bởi, ngoài công việc, dường như nhân viên có nhiều niềm vui khác. Có một vài cách để nuôi dưỡng bầu không khí này: Bạn có thể phát triển một bầu không khí vui vẻ với những đặc quyền như bữa ăn trưa miễn phí hay bảng bóng đá, hoặc bạn có thể lập một kế hoạch đơn giản cho những hoạt động khiến nhân viên thích thú.
Một niềm vui nhỏ có thể giúp tất cả chúng ta vượt qua một ngày làm việc, và với những vị sếp có đầu óc, điều này có thể giúp giữ lại những nhân viên trẻ tốt nhất.
Nhân viên thế hệ trẻ không bao giờ biến mất, vì vậy đã đến lúc xem xét việc làm thế nào để khiến cho những nhân viên này hài lòng. Những nguyên tắc trên có thể hỗ trợ DN của bạn, làm cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn, đóng góp nhiều hơn và tốt hơn cho tổng thể công ty.
Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f558/ly-do-dn-phai-cham-soc-nhung-ke-huong-thu-luoi-bieng-va-thich-vo-ve-80131/
4. Tập cho nhân viên tự giải quyết xung đột
Trong một bài báo về đề tài này đăng trên tạp chí SHRM vào năm 2005, tác giả Kelly Mollica đã đề cập: “Nếu nhân viên thường đến gặp bạn than phiền về người khác và nếu bạn cứ nghĩ việc giải quyết xung đột giữa họ là việc của mình thì đã đến lúc bạn phải biết nói lời từ chối. Thay vào đó, bạn cần tập cho các nhân viên khả năng tự giải quyết xung đột ở nơi làm việc”.
Theo tác giả, nếu cứ đứng ra giải quyết xung đột giữa các nhân viên thì sớm hay muộn, nhà quản trị cũng sẽ đứng về một bên nào đó. Từ đây, sự thiên vị, dù không cố tình, sẽ làm cho uy tín và quyền lực của nhà quản trị bị suy giảm. Do đó, điều quan trọng là nhà quản trị phải biết từ chối, đồng thời tập cho đội ngũ nhân viên dưới quyền mình biết tự giải quyết vấn đề, không còn thói quen mang chuyện cãi lộn lên trình sếp giải quyết nữa.
Tất nhiên, giai đoạn đầu để cho các nhân viên tự giải quyết xung đột có thể mất nhiều thời gian, nhưng nên kiên trì chấp nhận. Còn về lâu dài, nhà quản trị cần hướng tới xây dựng một môi trường mà ở đó, mọi nhân viên đều có khả năng ứng xử hợp lý, cũng có nghĩa là quản lý được xung đột. Bài báo trên đã nhắc đến tám điều mà nhà quản trị nên bắt đầu trong việc rèn luyện cho các nhân viên của mình khả năng kiểm soát tình thế và xử lý xung đột, đó là:
1. Không đưa các vấn đề “khẩn cấp” của nhân viên lên đầu danh sách công việc ưu tiên. Một số nhà quản trị mất quá nhiều thời gian cho việc giải quyết các vấn đề được nhân viên cho là khẩn cấp, nhưng thực ra lại không quan trọng vì những vấn đề đó không gắn với nhiệm vụ và mục tiêu của công ty.
2. Rèn luyện cho đội ngũ nhân viên kỹ năng giải quyết xung đột. Bắt đầu từ việc biết tự đánh giá bản thân, tự nhìn nhận vấn đề, tự kiềm chế, các nhân viên sẽ hiểu ra các loại xung đột, biết cách giải quyết từng loại xung đột và hiểu được cả điểm mạnh, điểm yếu của từng cách.
3. Truyền đạt cách thức giải quyết xung đột và yêu cầu các nhân viên vận dụng cho tốt. Các nhân viên được truyền đạt về nguyên tắc quản lý xung đột và chuỗi hành động cần thực hiện khi xảy ra xung đột trong nội bộ. Nếu xảy ra xung đột, nhà quản trị không can thiệp, chỉ yêu cầu các nhân viên vận dụng tốt những điều đã học được và chờ báo cáo kết quả giải quyết xung đột.
4. Chỉ can thiệp khi sẽ phải dùng quyền lực để ra quyết định. Nếu hành vi do một nhân viên gây ra sự bất bình cho cả tập thể thì các thành viên trong tập thể sẽ góp ý kiến giải quyết, không cần sự can thiệp của nhà quản trị. Chỉ trong trường hợp cần có sự quyết định của người lãnh đạo (ví dụ cả tập thể thống nhất loại bỏ một cá nhân) thì nhà quản trị xem xét biên bản họp giải quyết xung đột, sau đó mới can thiệp để nắm rõ tình thế và từ đó đưa ra quyết định hợp lý cuối cùng.
5. Xây dựng nếp văn hóa coi trọng việc quản lý xung đột. Nên xem điều này là một trong những năng lực cốt lõi của mọi nhân viên. Nhà quản trị phải nhìn nhận và đánh giá kịp thời những nỗ lực tự giải quyết xung đột thành công của các nhân viên dưới quyền.
6. Nhắc nhở nhân viên tập trung vào hành vi chứ không phải là vào nhân cách. Việc nhắc nhở này làm cho các nhân viên không đi đến kết luận sai về nhân cách hoặc có các phán đoán chủ quan về đồng nghiệp của mình.
7. Thực hiện chính sách khuyến khích nhân viên đoàn kết, hỗ trợ nhau trong công việc. Công khai chính sách khuyến khích các nhân viên thắt chặt tình đồng nghiệp, giúp nhau vượt khó và tự giải quyết những khúc mắc mà từ đó có thể chuyển thành xung đột. Nhà quản trị luôn theo dõi và đề cao những cá nhân sẵn sàng giúp đỡ người khác khi cần.
8. Khi xung đột vượt qua ranh giới một bộ phận (hoặc một nhóm). Nếu xung đột nảy sinh giữa hai bộ phận trong doanh nghiệp, lãnh đạo từng bộ phận cũng yêu cầu các nhân viên dưới quyền tự tìm cách (hoặc hướng) giải quyết, sau đó hai nhà quản trị hai bộ phận ngồi lại rà soát từng kiến nghị của hai bộ phận để thống nhất biện pháp xử lý xung đột theo hướng có lợi nhất cho doanh nghiệp.
Không phải khi áp dụng đủ tám điều nêu trên thì tại nơi làm việc sẽ không còn xung đột, nhưng mọi xung đột nếu xuất hiện sẽ được giải quyết êm thấm, không gây ra tình trạng ồn ào, lộn xộn kéo dài. Cái lợi “nhãn tiền” khác là nhà quản trị không phải tổn hao trí lực cho những chuyện nhỏ, tập trung được thời gian và công sức của mình cho những nhiệm vụ quan trọng hơn.
Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f558/tap-cho-nhan-vien-tu-giai-quyet-xung-dot-80367/
5. Quản trị nhân sự hiệu quả thời khủng hoảng
Thay vì cắt giảm, trong khủng hoảng, các công ty nên tiếp tục đầu tư khôn ngoan vào nhân lực. Nếu nhân lực chán nản, mất lửa chiến đấu, không gắn kết sẽ là những tác nhân làm trầm trọng hơn cuộc khủng hoảng.
Để quản trị hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp thời khủng hoảng, cần thực hiện ưu tiên các bước sau đây:
Bước 1: Bản thân cấp lãnh đạo cao nhất trong công ty cần thấu hiểu, cam kết và hành động theo hướng đầu tư hiệu quả vào công tác nhân sự trong thời kỳ khủng hoảng. Thiếu những hỗ trợ thiết thực về tài chính, tinh thần, cam kết hành động từ cấp CEO, quản lý nhân sự chắc chắn thất bại.
Bước 2: Cấp lãnh đạo tại các phòng ban chức năng khác cần phải áp dụng triệt để tinh thần tiếp cận chức năng nhân sự như trong bước 1 phát động từ CEO. Bản thân các cấp lãnh đạo cần phải nắm được công tác nhân sự là thuộc trách nhiệm của họ. Một lý do quan trọng kế tiếp, quản lý nhân sự có tốt thì đó chính là cách duy nhất có thể giúp các cấp quản lý trực tiếp vượt qua khủng hoảng. Trong khủng hoảng, các trưởng phòng, lãnh đạo các cấp cần phải gắn kết nhân sự hơn bao giờ hết để vận hành thật hiệu quả bộ máy nhân sự.
Bước 3: Có một nghịch lý rằng phòng nhân sự trong công ty là nơi chịu trách nhiệm quản lý tài sản lớn nhất "nguồn nhân lực" nhưng bản thân phòng nhân sự là nơi nhận được ít đầu tư và nâng cấp năng lực nhất trong công ty. Các cấp lãnh đạo và quản lý cần thấu hiểu để có được nguồn nhân lực là tài sản lớn nhất, công ty cần phải đầu tư thật sự cho bộ phận nhân sự.
Bước 4: Để các bước trên hiệu quả, phòng nhân sự cần có các hoạt động truyền thông nhằm giải thích rõ lý do, nguyên nhân và kết quả các bước công việc tiếp theo cho toàn bộ công ty hiểu rõ. Một thông điệp rõ ràng cần gửi tới nhân viên đó là trong khủng hoảng công ty và nhân viên cần cộng hưởng để cả hai bên cùng vượt khó.
Bước 5: Công tác nhân sự đầu tiên trong thời kỳ khủng hoảng đó chính là xác định rõ các cấp độ nhân viên: Kim Cương, Vàng, Bạc, Đồng và Chì. Khủng hoảng là thước đo rõ nhất năng lực nhân viên và tinh thần chiến đấu. Trong lúc thị trường tốt rất khó phân biệt các mức độ nhân viên như Bạc, Đồng và Chì. Trong thời gian khủng hoảng, các nhân viên Đồng và Chì rất dễ dàng phân biệt và phát hiện ra. Quan trọng nhất đó là việc sử dụng nhân viên Đồng, Chì hay hoàn toàn không cần sử dụng?
Bước 6: Thực hiện công tác đánh giá lại nhân viên để giúp họ thấy được các mặt cần cải thiện và các kế hoạch cụ thể khắc phục các vấn đề đó. Đánh giá giữa kỳ rất quan trọng vì công tác đánh giá giữa kỳ nhằm giải quyết vấn đề tồn tại. Nếu chỉ đánh giá cuối năm thì sẽ không có cơ hội sửa chữa sai lầm nữa. Trong thời gian khủng hoảng, các công tác đánh giá giữa kỳ cực kỳ quan trọng và cần phải thực hiện kỹ lưỡng và thấu đáo giữa trưởng phòng và bộ phận nhân sự, đặc biệt là các trưởng phòng, quản lý bộ phận.
Bước 7: Trong thời gian khủng hoảng, tính kỷ luật cần phải được nêu lên hàng đầu. Nếu tại thời kỳ phát triển "hoàng kim", các sai lệch về kỷ luật có thể không gây ảnh hưởng nhiều. Trái lại, trong lúc khủng hoảng, công ty cần có một bàn tay sắt để đảm bảo mọi người tuân thủ và thực hiện đúng theo ý định của CEO và lãnh đạodoanh nghiệp.
Bước 8: Đặc trưng của khủng hoảng chính là sự khan hiếm của tài nguyên. Nhằm khắc phục vấn đề đó, các rào cản nội tại như quy trình không hiệu quả, mâu thuẫn cá nhân, cơ cấu không hợp lý cần phải được mổ xẻ và xử lý triệt để đảm bảo hiệu quả sử dụng tài nguyên tốt nhất trong công ty. Các khúc mắc trong các phòng ban với nhau cần xử lý ngay và kiên quyết trên quan điểm lợi ích doanh nghiệp là cao nhất. Trên thực tế, rất nhiều trường hợp lợi ích của phòng ban được đặt nặng hơn lợi ích của doanh nghiệp. Người thắng cuộc không phải doanh nghiệp mà là quyền lợi của phòng ban có tiếng nói mạnh nhất. Góp phần cho khủng hoảng trầm trọng hơn chính là thứ tự ưu tiên giữa các phòng ban, bộ phận được CEO đặt tỷ lệ % không cân đối và hợp lý đối với chiến lược phát triển kinh doanh của công ty và các biến động trên thị trường kinh doanh có nguồn gốc từ cạnh tranh, qui định của nhà nước, nhu cầu khách hàng thay đổi.
Bước 9: Tinh thần nhân viên cần được phát động tối đa trong thời kỳ khủng hoảng. Lý thuyết và thực tế đã chứng minh năng lượng tinh thần sẽ tạo ra những kết quả đáng ngạc nhiên. Các ví dụ trong phần trước đã nêu một phần nào những cách tiếp cận thực tế nhưng làm giảm sút năng lượng tinh thần của nhân viên. Phòng nhân sự cần phải thực hiện các công tác đào tạo team building, khen thưởng kịp thời, các chính sách quan tâm tới nhân viên.
Một ưu điểm của lao động Việt Nam đó chính là chúng ta quan tâm tới sự chân thành. Công ty gặp khó khăn nhưng CEO, ban lãnh đạo vẫn tằn tiện tạo ra những quyền lợi nhỏ bé cho nhân viên. Đối với người Việt Nam, những hành động đó có ý nghĩa rất lớn chứ không phải tiền nhiều hay là ít. Giống như vị tướng cầm quân, thua một trận còn có cơ hội thắng chung cuộc nhưng nếu thua nhân tâm binh sỹ thì chắc chắn thất bại.
Bước 10: Trong khủng hoảng, công ty cần thực hiện việc "thay máu" nhân viên triệt để thông qua ba nhóm biện pháp như sau:
- Tuyển dụng nhân viên trẻ và đào tạo phát triển nhằm thay thế các nhân viên các cấp thấp không hiệu quả.
- Thực hiện chương trình đào tạo và nâng cấp cán bộ quản lý cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai, tác nghiệp.
- Thực hiện việc tuyển dụng và đưa về các nhân viên phù hợp. Trong thực tế, thời gian khủng hoảng là lúc dễ dàng tuyển dụng các nhân viên giỏi từ các công ty đối thủ do họ không có các kế hoạch nhân sự trong khủng hoảng đầy đủ và hệ thống như doanh nghiệp chuyên nghiệp ưu tiên các bước thực hiện này.
Để thực hiện bước 10, doanh nghiệp cần phải kiên quyết thải loại các nhân viên Đồng và Chì nếu như họ không thực tâm cố gắng phát triển cá nhân và tự phấn đấu trong các chương trình hỗ trợ đào tạo và phát triển cá nhân của công ty. Doanh nghiệp cần xác định các nhân viên Đồng và Chì còn ở lại công ty ngày nào, công ty còn mất tiền lương và mất những khoản chi phí cơ hội khi họ là những tác nhân cản trở hiệu quả của toàn hệ thống như trong bước 8 có đề cập. Ngoài ra các nhân viên Đồng và Chì này là những tác nhân âm làm giảm năng lực tinh thần và ý chí chiến đấu của các nhân viên khác trong công ty. Do đó việc thải loại Đồng và Chì là bắt buộc và công ty phải dành một khoản chi phí để thực hiện công tác.
Các công ty trong thời gian khủng hoảng cần phải có những bước đi táo bạo và mới mẻ trong công tác quản lý doanh nghiệp nói chung và công tác nhân sự nói riêng. Các CEO cần tiếp cận nhân sự trên khía cạnh đầu tư hiệu quả trong khủng hoảng để nhân sự có khả năng, năng lực, ý chí chiến đấu vận hành doanh nghiệp cùng CEO thoát khỏi khó khăn. Trong khủng hoảng, một người CEO biết đầu tư đúng cách, đúng chỗ, đúng phương pháp sẽ là người cầm lái thành công con tàu doanh nghiệp khỏi vùng bão xoáy khủng hoảng.
Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f558/quan-tri-nhan-su-hieu-qua-thoi-khung-hoang-77580/
6.Cách tăng động lực cho nhân viên làm việc có hiệu quả
1. Giúp nhân viên cảm thấy họ đang làm những việc có ý nghĩa.
2. Giao tiếp hiệu quả và chia sẻ thông tin
Bạn cũng phải thường xuyên chia sẻ những thông tin mới để đảm bảo rằng nhân viên của bạn đưa ra quyết định tốt.
Bạn luôn luôn phải cho nhân viên biết cách mà tổ chức đang tiến tới đạt mục tiêu. Thiết lập KPIs (các chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc) và thông báo kết quả KPI hàng tháng sẽ cho phép bạn đạt được điều này.
3. Tạo môi trường làm việc thân thiện.
- Có thể sử dụng những bữa ăn nhẹ trong một khoảng thời gian làm việc.
- Bố trí đèn để ánh sáng trong văn phòng hợp lý nhất. Tốt nhất sử dụng đèn huỳnh quang mang lại ánh sáng trắng tránh gây buồn ngủ và mỏi mắt.
- Đặt lên một bảng thông báo, nơi mọi người có thể gửi hình ảnh, thẻ sinh nhật, và bất kỳ thông tin cá nhân liên quan mà họ muốn chia sẻ với các đồng nghiệp của họ. Điều này có thể khiến họ mỉm cười bất cứ lúc nào. Bạn cũng có thể gửi một thông báo nhỏ hoặc viết thành tựu của một người trên một tấm bảng cho cả văn phòng để xem.
- Thỉnh thoảng tổ chức đi du lịch 1 năm/1 lần.
- Có quà nho nhỏ trong ngày sinh nhật của nhân viên.
4. Cho và nhận thông tin phản hồi kết quả làm việc liên tục
5. Tin - và bộc lộ - sự tin tưởng.
- Cho nhân viên của bạn quyền tự ra quyết định.
6. Lắng nghe, tập trung, và tôn trọng nhu cầu của nhân viên
7. Ghi nhận những nhân viên xứng đáng
8. Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp.
Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến. Họ luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình, vì họ quan niệm rằng: "không tiến ắt lùi". Nắm bắt nhu cầu này, bạn nên vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ, đồng thời lên chương trình đào tạo phù hợp đi kèm.
Dĩ nhiên, giải pháp đào tạo bao giờ cũng tốn kém, bạn cứ trăn trở liệu họ có ở lại với mình không sau khi mình đã đầu tư quá nhiều? Vấn đề không phải là nên hay không nên đào tạo, mà là bạn phải biết chọn đúng người để đầu tư, dựa vào quá trình cống hiến của họ, phẩm chất đạo đức, và cam kết của cả hai bên sau đào tạo.
9. Đãi ngộ công bằng.
Trước tiên, bạn phải trả một mức lương mà các nhân viên cảm thấy hợp lý. Thứ hai, bạn phải trả thêm cho các công việc ngoài giờ. Điều này có nghĩa là bạn thiết lập những kỳ vọng cho mức lương cơ bản trong khi cũng có các khoản tiền thưởng và xác định rõ mục tiêu. Điều này sẽ buộc nhân viên phấn đấu để đạt được các mục tiêu mà bạn đã vạch ra.
10. Quản lý, nhưng không quản lý sát sao
Nhân viên không thích bị quản lý sát sao. Điều quan trọng là phân biệt sự khác nhau giữa điểm danh và kiểm soát nhân viên của bạn.
Tương tự như vậy, khi quản lý, không yêu cầu chi tiết làm thế nào để hoàn thành một dự án. Hãy nhớ rằng, các nhân viên không thể phát triển và đạt được những kỹ năng mới nếu bạn nói với họ chính xác làm cái gì cho tất cả các dự án mà họ làm. Họ cần một cảm giác tự chủ để cảm nhận rằng họ thành công.
Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f558/cach-tang-dong-luc-cho-nhan-vien-lam-viec-co-hieu-qua-82581/
7. 12 cách để thực hiện đào tạo nhân viên trong công việc hàng ngày
Mọi người thường nghĩ việc đào tạo nhân viên của doanh nghiệp nhất thiết phải thực hiện một cách bài bản là mở lớp, giảng lý thuyết sau đó mới thực hành. Nhưng đó là một quan điểm cũ, cách tốt nhất để đào tạo công việc cho nhân viên của bạn chính là đào tạo thông qua công việc hàng ngày.
Mọi nhân viên đều mong đợi những cơ hội để họ có thể học hỏi, phát triển kiến thức cũng như kỹ năng trong công việc mà không phải đánh đổi bằng thời gian làm việc hay thời gian riêng tư của họ.
Và bạn có thể sử dụng phương thức đào tạo thông qua công việc hàng ngày để thực hiện các mong muốn đó và có thể biến nó trở thành nhu cầu, thông lệ hay thậm chí thành văn hóa của doanh nghiệp. Không giống như đào tạo ngoài thời gian làm việc, bạn có thể mang tới một hình thức đào tạo đầy hứng thú cho các nhân viên của bạn với hiệu quả không thua kém các hình thức đào tạo của các nhà cung cấp dịch vụ đào tạo chuyên nghiệp.
Sau đây là 12 cách đào tạo thông qua công việc hàng ngày sẽ tiết kiệm cho bạn rất nhiều thời gian, chi phí cũng nhưng tận dụng được các nguồn lực sẵn có và hơn hết, nó gắn liền với công việc và đem lại hiệu quả rất cao. Nếu bạn chưa từng thử, hay thử nghiệm tại doanh nghiệp của bạn và xem hiệu quả mà nó đem lại, bạn sẽ ngạc nhiên đấy.
1. Kèm cặp nhân viên
Có thể nói quan hệ kèm cặp nhân viên giữa người quản lý và nhân viên dưới quyền là một cách thức mang lại kết quả win – win cho tất cả các bên liên quan: nhân viên, người kèm cặp và doanh nghiệp.
Kèm cặp là một hình thức đào tạo trong công việc hết sức thực tế và hiệu quả thông qua việc theo dõi, hướng dẫn và kịp thời hỗ trợ cho nhân viên của nhà quản lý – người kèm cặp để kịp thời truyền tải những kinh nghiệm quý báu, hoàn hiện các kỹ năng cốt lõi và nâng cao chuyên môn cho nhân viên phục vụ công việc hiện tại cũng như xây dựng nền tảng cho sự phát triển của nhân viên.
Việc kèm cặp từ lãnh đạo hay bất cứ nhân viên dày dạn kinh nghiệm nào cho các nhân viên khác chính là chìa khóa để phát triển nhân lực trong nội tại doanh nghiệp.
2. Định kỳ tổ chức đào tạo nội bộ tổng thể
Đào tạo nội bộ tổng thể là hình thức đào tạo tập trung cho toàn bộ nhân viên doanh nghiệp của bạn trong một thời gian ngắn có thể với sự tham gia của các tác nhân bên ngoài (các chuyên gia tư vấn, dịch vụ đào tạo hay đối tác của bạn) để xây dựng các mối quan hệ phối hợp làm việc cũng như các nhóm làm việc hiệu quả trong doanh nghiệp của bạn.
Về cơ bản, doanh nghiệp của bạn luôn có nhiều bộ phận, và việc phối hợp trong công việc là điều bắt buộc, với hình thức đào tạo này, bạn đang xây dựng các mối liên hệ gắn bó, các cách thức phối hợp cho nhân viên của bạn hay đơn giản hơn là phát hiện những vấn đề nội tại cản trở sự phát triển của tập thể.
Việc đào tạo theo hình thức này là tương đối phức tạp và cần những chuyên gia có kinh nghiệm cũng như kỹ năng phù hợp, nếu bạn không đủ khả năng, hãy tìm kiếm các chuyên gia từ bên ngoài.
3. Xây dựng một văn hóa đọc tại nơi làm việc
Bạn đau đầu tìm kiếm một giải pháp đơn giản để truyền tải kiến thức, kinh nghiệm làm động lực thúc đẩy sự phát triển của nhân viên? Hãy xây dựng văn hóa đọc tại doanh nghiệp, hãy tìm kiếm một nhóm nhân viên tình nguyện để bắt đầu với một số quyển sách liên quan đến công việc mà họ muốn đọc, để họ cùng nhau đọc, tóm tắt lại nội dung, thuyết trình trước lãnh đạo và đồng nghiệp hay thậm chí viết thành các bài báo nội bộ, phát triển dần đến khi nó trờ thành một nét văn hóa của doanh nghiệp. Dần dần bạn sẽ thấy không biết tại sao mọi người đều ham đọc và trao đổi, kiến thức của họ tăng lên, và hơn thế kinh nghiệm, kỹ năng sẽ được học nhanh hơn, bạn sẽ nhanh chóng thấy được sự tiến bộ từ họ.
4. Biến người được đào tạo thành người đi đào tạo
Trong một năm có thể doanh nghiệp của bạn sẽ có những “học bổng” để một vài nhân viên có thể tham gia các khóa học nâng cao trình độ bên ngoài, hay đơn giản chỉ là tham dự một lớp nâng cao kỹ năng cơ bản. Nếu bạn không tận dụng họ, khoản đầu tư đó thực sự sẽ không hiệu quả.
Hãy để họ trở thành những giảng viên, truyền đạt lại chính những gì họ đã được học cho đồng nghiệp hay thậm chí cả lãnh đạo. Có thể họ sẽ mang những ý tưởng sáng tạo từ bên ngoài để truyền lại, hay mang đến những phương thức hiệu quả hơn để mở mang kiến thức cho bản thân doanh nghiệp, hay khiêm tốn hơn, họ được thử thách thêm một lần nữa để khẳng định “học bổng” bạn đã cấp là không hề vô ích, họ đã nâng cao được trình độ.
Về hiệu quả chi phí thì việc để một nhân viên được đi đào tạo bên ngoài về truyền đạt lại, truyền tải lại hay đào tạo lại các nhân viên khác hay chính bạn là một hình thức tiết kiệm chi phí không hề nhỏ, chẳng hạn thay vì phải cấp 50 “học bổng” để đào tạo đội ngũ nhân viên, bạn chỉ phải bỏ ra 1 mà vẫn thu lại được hiệu quả cho 50 người, thêm vào đó thời gian làm việc bị mất đi không hề lớn về tổng thể.
Tuy nhiên hình thức đào tạo này yêu cầu người được bạn cử đi đào tạo cần là người có tố chất, khả năng để có thể tiếp thu những tinh hoa từ các sự kiện bên ngoài. Việc cử đi đào tạo chính là cơ hội để bạn phát triển một nhân viên về kiến thức, kỹ năng và cũng là cách bạn tạo ra một chuyên gia đào tạo mới cho doanh nghiệp của bạn.
5. Đề bạt
Việc nâng cao vị trí của một nhân viên thông qua đề bạt, thăng chức có thể coi là một hình thức đào tạo. Vì thăng chức chính là động lực để nhân viên phát triển bản thân, để được thăng chức, nhân viên sẽ có động lực để học hỏi nhiều hơn, rèn luyện nhiều hơn sao cho phù hợp với vị trí mới.
Thậm chí cả sau khi thăng chức thì họ càng phải học hỏi nhiều hơn, và khi ấy bạn sẽ cần đào tạo họ nhiều hơn. Hơn thế, việc nâng vị trí của họ lên một tầm cao mới chính là việc bạn đang đào tạo họ những kiến thức và kỹ năng mới, mở rộng con đường sự nghiệp cũng như tố chất của họ.
6. Luân chuyển
Luân chuyển là một hình thức đào tạo thông qua việc thay đổi tính chất công việc và môi trường làm việc cho nhân viên, giúp họ có được các trải nghiệm khác nhau trong việc xác định con đường sự nghiệp sau này. Việc luân chuyển mang lại cho một nhân viên cũ các kinh nghiệm mới, trải nghiệm mới tại một nơi làm việc mới để họ có cơ hội tự học hỏi, hoàn thiện các kỹ năng còn thiếu sót.
Việc luân chuyển sẽ giúp cho nhân viên có được các cái nhìn mới hơn về tổng thể trong doanh nghiệp, mở rộng các mối quan hệ đồng nghiệp, có được những kinh nghiệm sâu sắc hơn và phát triển các tốt chất tiềm ẩn. Đây là hình thức được rất nhiều tập đoàn hàng đầu thế giới áp dụng thường xuyên để tìm ra những nhân tài thực sự cho các vị trí quản lý trong tương lai.
7. Luân chuyển ngang
Luân chuyển ngang là việc bạn thuyên chuyển các các nhân tới một vị trí khác có tính chất công việc, vai trò tương đương nhưng với môi trường hoàn toàn khác biệt, ví dụ: công ty bạn có hai công ty con, đều có phòng thiết kết sản phẩm nhưng thiết kế 2 sản phẩn khác nhau, bạn có thể luân chuyển nhân viên của 2 phòng này cho nhau với các đãi ngộ tương đương và chức vụ tương đương chỗ cũ.
Hình thức này cung cấp một cơ hội để nhân viên thể hiện được khả năng học hỏi, thích nghi khi môi trường thay đổi như thế nào, nó giúp bạn phát triển cho nhân viên khả năng nhạy bén khi môi trường thay đổi và giúp họ mở rộng, thành thục hơn các kỹ năng hiện tại.
8. Đào tạo trong bữa trưa
Đây là một hình thức khá mới mẻ và hiện đại nhưng vô cùng hiệu quả (nó thường được gọi là phương pháp Brown bag lunches hay Ăn trưa và học hỏi), đơn giản đó chỉ là việc bạn đi ăn trưa cùng nhân viên, đưa ra một chủ đề bất kỳ, về cuộc sống hay công việc đều được, thông qua đó bạn để mọi người trò chuyện, phát biểu thậm chí đùa cợt để truyền tài thông điệp về một kỹ năng, kiến thức hay đơn giản là một kinh nghiệm nào đó. Còn gì dễ nhớ hơn một câu chuyện vui có ý nghĩa giáo dục, một kinh nghiệm hay trong bữa trưa thân mật, vui vẻ.
Phương pháp này là cách rất hiệu quả khi bạn muốn gần gũi nhân viên, thúc đẩy động lực làm việc cho họ, hiểu được hoàn cảnh của họ cũng như truyền tải các kinh nghiệm của bạn cho họ. Một cách thiết thực hơn đây là phương pháp mà bạn giúp nhân viên cân bằng cuộc sống – công việc, với bất cứ chủ đề nào trong bữa trưa, bạn đang đem lại một sự thư giãn và vui vẻ cho nhân viên và đồng thời không quên đào tạo họ.
9. Cầm tay chỉ việc
Cầm tay chỉ việc thông thường khiến bạn nghĩ đến việc đào tạo cho các nhân viên mới, tuy nhiên với mọi loại hình tổ chức, cơ cấu tổ chức và các quy trình, thủ tục, việc cầm tay chỉ việc luôn là ưu tiên được các doanh nghiệp lựa chọn trong việc đào tạo nhân viên.
Khác với việc kèm cặp chỉ là việc theo dõi, hướng dẫn và hỗ trợ thì cầm tay chỉ việc là việc một nhân viên kinh nghiệm dày dạn sẽ cùng làm việc với một nhân viên khác, vừa kèm cặp nhưng lại vừa làm cùng một công việc như là một ví dụ cho nhân viên ít kinh nghiệm hơn kia.
Việc đào tạo theo hình thức này càng sớm và càng đều đặn bao nhiêu thì nhân viên của bạn càng nhanh phát triển, nắm bắt được công việc hiệu quả sớm bấy nhiêu. Ngoài việc sử dụng các nhân viên có kinh nghiệm, bạn cũng có thể thiết kế các tài liệu minh họa, video hướng dẫn sinh động để sử dụng phối hợp với cách truyền thống.
10. Huấn luyện
Huấn luyện là việc đào tạo chuyên biệt để phát triển một kiến thức, kỹ năng cụ thể nhằm mục đích phát triển khả năng chuyên biệt trên một lĩnh vực của nhân viên, có thể ví dụ: nhân viên sales sẽ được huấn luyện kỹ năng bán hàng, nhân viên chăm sóc khác hàng được huấn luyện kỹ năng chăm sóc khách hàng, nhân viên quản lý cấp trung sẽ được huân luyện về kỹ năng quản lý công việc ở mảng cụ thể, …
Huấn luyện có điểm tương tự như cầm tay chỉ việc là nó gắn với một hay một vài kỹ năng, công việc cụ thể nhưng nó khác sở chỗ là nó chỉ chuyên về hình thành và phát triển kỹ năng cụ thể phục vụ cho một hoạt động cụ thể, không phải là phát triển khả năng làm việc tổng thể.
11. Dự khán công việc (Job Shadowing )
Dự khán công việc là việc một nhân viên tạm thời tham gia vào một nhóm làm việc tại một vị trí khác trong một thời gian ngắn để học hỏi các kiến thức, kỹ năng từ nhóm làm việc đó thông qua việc quan sát và tham gia làm việc cùngvới những những người khác trong nhóm. Hình thức này thường áp dụng cho việc đề bạt nhân viên nhằm đào tạo cho họ các kỹ năng mới trước khi đề bạt.
Việc dự khán công việc cũng giúp cho việc hình thành các phương án dự phòng trong trường hợp có rủi ro về mặt nhân sự, các nhân viên dự khán trở thành các phương án thay thế nhanh chóng khi các nhân viên chuyên trách không thể tiếp tục đảm nhiệm vị trí đó, họ sẽ nhanh chóng bắt kịp công việc và tiến độ mà không cần đào tạo lại nhiều.
12. Đào tạo trực tuyến
Với sự bùng nổ của công nghệ thông tin, việc mọi nhân viên đều có thể làm việc trực tuyến là cơ hội để bạn ứng dụng các hình thức đào tạo trực tuyến và tận dụng lợi thế từ thời đại công nghệ số. Bạn có thể đem tất cả các hình thức đào tạo nêu trên áp dụng trên mạng Internet, đồng thời có rất nhiều công cụ đào tạo trực tuyến hoàn toàn miễn phí và đơn giản để bạn áp dụng, hơn nữa nó có thể tiến hành bất cứ đâu, bất cứ lúc nào nên bạn có thể đảm bảo về thời gian làm việc hiệu quả.
Có thể ví dụ: bạn có thể lập một forum để mọi người trao đổi, hướng dẫn nhau, bạn có thể đăng các video để hướng dẫn, bạn có thể tạo nên một trang web tương tác thời gian thực để huấn luyện hay bạn có thể vừa ăn trưa vừa trò chuyện với mọi người thông qua video conference.
Tất cả đều nói lên bạn hãy linh hoạt, chủ động và sáng tạo trong việc đào tạo thông qua công việc cho nhân viên của bạn. Bạn sẽ gặt hái những thành quả tuyệt với từ những phương pháp tưởng chừng như hết sức đơn giản ấy.
Phạm Thế Mạnh- Theo Infonet
Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f558/12-cach-de-thuc-hien-dao-tao-nhan-vien-trong-cong-viec-hang-ngay-79625/
8. Luân chuyển công việc - công cụ phát triển nhân sự
Khi được hỏi lý do nào khiến một người có thể làm việc cả đời cho một công ty, một cựu lãnh đạo cao cấp của một tập đoàn đa quốc gia đang hoạt động thành công tại Việt Nam, lấy bản thân ra làm ví dụ cho câu trả lời của mình.
Ông nói, họ (công ty) biết cách làm cho tôi luôn cảm thấy hứng thú trong công việc, họ không để cho tôi kịp chán, họ luân chuyển tôi sang một công việc mới trước khi tôi chán công việc cũ. Cứ như vậy, tôi đã hăng say làm việc cùng công ty hơn 35 năm kể từ khi ra trường cho đến ngày về hưu. Chính sách hoán đổi hay luân chuyển trong công việc (rotation) đã đưa tôi qua nhiều vị trí, nhiều quy mô công ty, nhiều quốc gia và vùng lãnh thổ với những nét văn hóa khác nhau. Chính điều này làm tôi luôn cảm thấy mới lạ, thích thú và say mê trong công việc.
Quả vậy, chính sách hoán đổi, luân chuyển được các công ty đa quốc gia ứng dụng rất nhiều trong công việc. Một người thường không cố định ở một vị trí, một công việc quá lâu. Nhân sự sẽ được hoán đổi giữa các phòng ban, giữa các công ty thành viên, giữa các quốc gia với nhau. Điều này tạo sự hứng khởi và động lực cho tổ chức phát triển. Bản chất con người luôn hướng đến sự mới lạ. Chính yếu tố mới là động lực phát triển cho cả xã hội. Ôtô, xe máy, quần áo, đồ dùng gia đình, kể cả các mặt hàng công nghiệp luôn phải thay đổi vể kiểu dáng, mẫu mã cùng công năng…
Thậm chí ngay trong lĩnh vực tình cảm, các chuyên gia tâm lý cũng khuyên các cặp vợ chồng phải luôn biết làm mới bản thân, làm mới tình cảm để giữ cho cuộc sống vợ chồng luôn hấp dẫn và hạnh phúc… Tìm những điều mới mẻ là nhu cầu của con người, vì thế con người luôn hứng khởi trước những gì mới lạ.
Trong công việc cũng vậy, quả là tẻ nhạt nếu như quanh năm suốt tháng bạn phải làm hoài một công việc, chưa làm đã biết được các kịch bản sẽ xảy ra như thế nào… Chính yếu tố tẻ nhạt này sẽ dẫn đến sự buồn chán trong công việc và làm cho con người bớt đi tính sáng tạo, sự hứng khởi trong công việc và khi công việc không còn sự sáng tạo, không còn “lửa”, không còn “máu” thì chắc chắn kết quả khó có thể ở mức cao được.
Lợi ích mang lại từ việc hoán đổi hay luân chuyển trong công việc đã rõ như vậy, thế tại sao nhiều công ty, đặc biệt là các công ty của Việt Nam lại chưa mấy mặn mà áp dụng chính sách này? Bởi lẽ thực tế khi áp dụng không đơn giản.
Đầu tiên, để có thể dễ dàng áp dụng việc hoán đổi hay luân chuyển trong công việc, thì hệ thống quản lý của công ty phải được chuẩn hóa ở một mức độ nhất định. Ở đây chúng ta đừng băn khoăn giữa yếu tố cá nhân và yếu tố hệ thống. Đúng là trong tổ chức luôn cần những cá nhân mạnh và vai trò của cá nhân sẽ vẫn luôn tồn tại trong bất kỳ tổ chức nào.
Thế nhưng, để tổ chức có thể hoạt động tốt và ít phụ thuộc vào vai trò của một cá nhân nào đó, tổ chức đó phải được xây dựng trên một hệ thống, phải có các quy trình, các hướng dẫn công việc để một người mới đến có thể dễ dàng gắn kết vào tổ chức đó.
Cá nhân mạnh hay yếu sẽ làm hệ thống vận hành mang lại hiệu quả cao hay thấp chứ không phải làm hệ thống chạy hay đứng yên. Ở các công ty đa quốc gia, vai trò của hệ thống luôn mạnh hơn vai trò các cá nhân, nhưng ngược lại ở một số công ty Việt Nam, nhất là các công ty mang tính gia đình, thì vai trò của một vài cá nhân là rất lớn, và khi đó sẽ rất khó thực hiện việc hoán đổi hay luân chuyển công việc, vì gần như sự vận hành của bộ máy phụ thuộc vào một vài cá nhân “quan trọng”. Khi đó sự thay thế các cá nhân này không khéo sẽ làm bộ máy ngừng hoạt động.
Việc phân rõ sơ đồ tổ chức và các bảng mô tả công việc cũng là điều kiện thuận lợi cho những người mới dễ hòa nhập và thực hiện công việc của mình. Có một vài ý kiến cho rằng việc công bố sơ đồ tổ chức là không quan trọng, nhất là trong giai đoạn bổ sung và thay đổi nhân sự.
Theo yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 thì sơ đồ tổ chức là tài liệu bắt buộc và phải được phổ biến cho các thành viên của tổ chức nắm rõ. Nếu đã là tài liệu thì nó dễ dàng được cập nhật và nâng cấp, lên đời. Sơ đồ tổ chức có thể được thay đổi đôi ba lần trong vài tháng tùy thuộc vào tình hình tuyển dụng nhân sự, điều này tuy không phải là tốt nhất nhưng chắc chắn sẽ tốt hơn cảnh các thành viên trong công ty luôn ở trạng thái đoán xem bộ phận mình thuộc phòng ban nào, phải báo cáo cho ai…
Có thể đối với các thành viên cũ, việc này là đơn giản vì đã quen như vậy, nhưng đối với những người mới, việc “đoán” này không đơn giản chút nào. Vì vậy chúng ta đừng ngại ngần trong việc phân rõ và công bố sơ đồ tổ chức cũng như hiệu chỉnh ngay mỗi khi có sự thay đổi. Điều này làm tiết kiệm thời gian và giúp các thành viên trong tổ chức tương tác với nhau thuận lợi hơn.
Và điều cuối cùng cần lưu ý là phải xây dựng được văn hóa hoán đổi, luân chuyển trong toàn hệ thống. Đừng chỉ dùng chiêu thức này khi cần thay đổi nhân sự, hãy sử dụng nó như một công cụ phát triển nhân sự. Hãy để cho mọi người hứng khởi với việc khám phá, thực hiện các công việc mới. Làm thế nào để mỗi lần hoán đổi hay luân chuyển công việc là một lần đào tạo, nâng cấp trình độ cho đội ngũ quản lý của mình. Hãy làm cho tất cả đội ngũ hào hứng thực sự với việc này, coi đó là cơ hội, là phần thưởng cho sự phấn đấu nỗ lực của bản thân.
Hãy tạo cho những người hoán đổi hay luân chuyển công việc cảm giác được khám phá, chinh phục thách thức, cảm giác thăng tiến, phát triển nghề nghiệp. Nếu làm được điều này, chúng ta sẽ luôn có nguồn lực nội bộ dự phòng cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f558/luan-chuyen-cong-viec-cong-cu-phat-trien-nhan-su-78063/
9. Chi phí đào tạo, ai sẽ trả?
Một trong những vấn đề về lao động gây đau đầu đối với các doanh nghiệp đó là yêu cầu người lao động bồi hoàn chi phí đào tạo cho doanh nghiệp nếu không thực hiện đúng hoặc đầy đủ cam kết với doanh nghiệp.
Trên thực tế, do mặt bằng đào tạo ở Việt Nam còn yếu kém, các công ty đa quốc gia, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kỹ thuật, công nghệ cao thường gửi nhân viên chủ chốt người Việt Nam ra nước ngoài để nâng cao tay nghề. Việc đào tạo thường gắn với điều kiện là những nhân viên này khi kết thúc khóa đào tạo phải quay lại làm việc cho công ty đã gửi họ đi trong một thời gian nhất định.
Tuy nhiên khi mà một trong số những người được đào tạo từ chối quay lại làm việc theo cam kết và vụ việc được đưa ra xét xử tại cơ quan tòa án có thẩm quyền, phía doanh nghiệp thường nắm chắc phần thua nếu người lao động được coi là chấm dứt hợp đồng lao động “đúng luật”.
Không nói đến những tác động tiêu cực về mặt xã hội hoặc kinh tế mà hiện tượng trên gây ra, bài viết này tập trung phân tích ý kiến hoặc quyết định của các cơ quan nhà nước hữu quan như Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội (qua công văn trả lời cho doanh nghiệp về vấn đề bồi thường chi phí đào tạo) hoặc tòa án (qua các phán quyết có lợi cho người lao động trên thực tế) dưới góc độ quy định luật pháp hiện hành.
Ai đúng, ai sai?
Công văn của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội và phán quyết của cơ quan tòa án thường dẫn chiếu một cơ sở pháp lý duy nhất: điều 13 Nghị định số 44 của Chính phủ ngày 9/5/2003. Cụ thể điều 13 quy định như sau: “Người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động phải bồi thường chi phí đào tạo theo quy định tại khoản 4 điều 32 Nghị định số 02/2001/NĐ-CP ngày 9-1-2001 của Chính phủ quy định chi tiết thi hành Bộ luật Lao động và Luật Giáo dục về dạy nghề, trừ trường hợp chấm dứt hợp đồng lao động mà thực hiện đúng và đủ các quy định tại điều 37 của Bộ luật Lao động đã sửa đổi, bổ sung”.
Điều 37 của Bộ luật Lao động quy định về lý do và thời hạn báo trước trong trường hợp người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động.
Chấm dứt hợp đồng lao động “đúng và đầy đủ” có nghĩa là chấm dứt hợp đồng (i) với đúng lý do mà Bộ luật Lao động đưa ra và (ii) báo trước cho doanh nghiệp trong khoảng thời gian tối thiểu mà Bộ luật Lao động yêu cầu. Với trường hợp hợp đồng lao động có thời hạn thì Bộ luật Lao động liệt kê ra một số lý do để người lao động có thể dựa vào đó mà chấm dứt và đưa ra thời hạn thông báo [tối thiểu] là 30 ngày. Người lao động ký kết hợp đồng không xác định thời hạn thì không cần viện dẫn đến bất cứ lý do nào mà chỉ cần thông báo về quyết định của mình 45 ngày trước ngày chính thức nghỉ là được.
Tuy nhiên, nếu dựa vào ngôn ngữ chính xác của điều 13, Nghị định 44 thì điều khoản này dẫn chiếu tới (hoặc giới hạn lại) việc bồi thường chi phí đào tạo theo “quy định tại khoản 4 điều 32 Nghị định số 02/2001/NĐ-CP ngày 9/1/2001”. Điều khoản được dẫn chiếu tại Nghị định 02 đề cập đến trường hợp doanh nghiệp “tuyển người vào học nghề để làm việc cho doanh nghiệp” và “nếu người học nghề không làm việc theo cam kết thì phải bồi hoàn chi phí dạy nghề theo mức do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng học nghề”.
Đến đây dường như có hai vấn đề pháp lý mà các cơ quan hữu quan chưa bao quát hết, đó là phạm vi áp dụng của điều 13 (Nghị định 44) và hiệu lực pháp lý của chính nghị định này trong hệ thống văn bản quy phạm pháp luật hiện hành của Việt Nam. Cụ thể là:
Về phạm vi áp dụng của điều 13 Nghị định 44
Như đã phân tích sơ bộ, dường như việc bãi bỏ trách nhiệm bồi thường của người lao động được đào tạo chỉ bó hẹp trong trường hợp doanh nghiệp “tuyển [dụng] người vào học nghề”. Như vậy, người lao động chỉ được miễn bồi hoàn chi phí đào tạo nếu họ được tuyển vào học nghề lúc ban đầu và chấm dứt hợp đồng lao động đúng quy định của pháp luật. Điều đó có nghĩa là người lao động hiện đang làm việc cho doanh nghiệp (cụ thể là đã ký hợp đồng lao động với doanh nghiệp và đã làm việc được một thời gian) và được cử đi đào tạo (cho mục đích nâng cao tay nghề) thì sẽ không rơi vào điều 13.
Tương tự, điều 13 Nghị định 44 chỉ đề cập đến việc bồi thường chi phí đào tạo trong việc “học nghề”. “Học nghề” đứng từ góc độ người lao động và “dạy nghề” đứng từ góc độ người sử dụng lao động có mục tiêu là người học nghề “có thể tìm được việc làm hoặc tự tạo việc làm sau khi hoàn thành khoá học” (điều 5 của Luật Dạy nghề).
Như vậy, theo quan điểm của chúng tôi thì hoạt động dạy và học nghề về bản chất sẽ khác với việc nâng cao trình độ nghề nghiệp cho người lao động đang làm việc tại doanh nghiệp. Lấy ví dụ, nếu một doanh nghiệp tài trợ một khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ thuật cho một hoặc nhiều kỹ sư của mình theo diện nâng cao trình độ nghề nghiệp thì sẽ không rơi vào phạm vi áp dụng của điều 13 Nghị định 44.
Về hiệu lực pháp lý của điều 13 Nghị định 44
Nghị định 44 được ban hành ngày 9/5/2002 và điều 13 của Nghị định 44 dẫn chiếu cụ thể đến Nghị định 02 ngày 9/1/2001. Tuy nhiên, cho đến thời điểm này Nghị định 02 đã không còn hiệu lực pháp lý nữa do bị thay thế bởi Nghị định 139 ngày 20/11/2006. Có hiệu lực pháp lý cao hơn Nghị định 139 về vấn đề học nghề là Luật Dạy nghề ban hành ngày 29/11/2006.
Đáng lưu ý là cả hai văn bản này đều yêu cầu “Trường hợp doanh nghiệp tuyển người vào học nghề để làm việc cho doanh nghiệp, nếu người học nghề không làm việc theo cam kết thì phải bồi hoàn chi phí dạy nghề. Mức bồi hoàn do hai bên thỏa thuận theo hợp đồng học nghề” mà không đặt ra bất cứ điều kiện nào để miễn trách nhiệm bồi thường cho người được đào tạo.
Rõ ràng là có sự không nhất quán về trách nhiệm bồi thường quy định tại điều 13 của Nghị định 44 với Nghị định 139 và Luật Dạy nghề. Trong trường hợp này, điều 13 của Nghị định 44 sẽ không còn được áp dụng do mâu thuẫn với các văn bản ban hành sau và có hiệu lực pháp lý bằng (Nghị định 39) hoặc cao hơn (Luật Dạy nghề). Như vậy quy định về loại trừ trách nhiệm bồi thường tại điều 13 chỉ có giá trị áp dụng cho đến trước khi Nghị định 139, hoặc chặt chẽ hơn, cho đến khi Luật Dạy nghề được ban hành.
Từ những phân tích nêu trên, chúng tôi cho rằng người lao động, trong mọi trường hợp, sẽ phải hoàn trả chi phí đào tạo cho người sử dụng lao động nếu đã có thỏa thuận như vậy với người sử dụng lao động.
Giải pháp nào cho doanh nghiệp?
Trong thời điểm này, khi Bộ luật Lao động cũ vẫn được áp dụng và cách hiểu về việc áp dụng điều 13 của Nghị định 44 vẫn còn thiếu sự nhất quán, doanh nghiệp cần thận trọng khi thỏa thuận về việc đào tạo với người lao động. Một số giải pháp có thể xem xét là:
- Ký kết hợp đồng đào tạo độc lập: Việc đào tạo cần được thiết lập một cách chi tiết dưới hình thức một văn bản riêng rẽ và độc lập với hợp đồng lao động. Trong đó, xác định rõ các cam kết mà người lao động phải thực hiện trong và sau khi được đào tạo cũng như các chi phí liên quan đến việc đào tạo mà người lao động phải thanh toán nếu vi phạm các cam kết này. Hợp đồng đào tạo cũng cần chỉ rõ loại hình đào tạo là nâng cao tay nghề hay là học nghề.
- Xác định loại hợp đồng lao động: Để phòng xa, doanh nghiệp khi ký hợp đồng đào tạo song song với ký hợp đồng lao động lần đầu cần cân nhắc thời hạn của hợp đồng lao động. Nên ký hợp đồng lao động có thời hạn (được gia hạn một lần với thời hạn tối đa là 36 tháng) hơn là ký hợp đồng lao động không xác định thời hạn. Lý do là theo Bộ luật Lao động, việc đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động có thời hạn của người lao động sẽ khó khăn hơn so với hợp đồng lao động không xác định thời hạn. Ngay cả khi hợp đồng lao động lần thứ nhất kết thúc mà chưa hết thời hạn cam kết trong hợp đồng đào tạo thì người lao động về mặt nguyên tắc vẫn phải ký kết hợp đồng lao động xác định thời hạn lần thứ hai.
Chúng tôi cũng lưu ý là Bộ luật Lao động không hạn chế cụ thể việc chấm dứt hợp đồng lao động không xác định thời hạn đã ký kết và chuyển sang hợp đồng lao động xác định thời hạn. Tuy nhiên, để tình trạng giải thích luật không nhất quán, việc chấm dứt này cần được thực hiện dưới hình thức là một văn bản thỏa thuận riêng rẽ giữa người sử dụng lao động và người lao động.
Theo đó người sử dụng lao động sẽ thanh toán đầy đủ các chế độ cho người lao động theo quy định của Bộ luật Lao động về chấm dứt hợp đồng lao động.
(Theo LS. Ngô Quang Thụy // TBKTSG)
Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f558/chi-phi-dao-tao-ai-se-tra-46221/
10. Đào tạo: Chi phí hay đầu tư?
Nguồn nhân lực trong công ty không phải là con số tĩnh tại, mà luôn biến động theo thời gian. Dòng chảy nhân tài luôn vận động theo quy luật của nó, trong khi doanh nghiệp luôn cần có đội ngũ nhân viên đủ lớn, đủ năng lực để thực hiện và hoàn thành mọi công việc đang chờ đợi phía trước. Và đấy chính là điểm khởi đầu cho việc lập ngân sách đào tạo hằng năm.
Thường thì cứ đầu năm mới, các doanh nghiệp xác lập ngân sách đào tạo nhân viên để sử dụng trong cả năm. Ngân sách này được lập theo một quy trình nhất định tùy theo chính sách đầu tư phát triển nguồn nhân lực của từng doanh nghiệp.
Các công ty thường phải thực hiện bước đi mang tên “Phân tích nhu cầu đào tạo” để làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch và ngân sách đào tạo, nhưng đôi khi cũng có tình huống cá biệt.
Câu chuyện sau đây được tóm tắt từ internet có tiêu đề là Xem sai lầm của nhân viên như là dịp đào tạo của tác giả Byron Kalies là một trong những trường hợp cá biệt đó.
Có một nhân viên bán hàng năng lực thuộc loại giỏi nhưng đã phạm phải một sai lầm tệ hại. Trong tính toán dự trữ hàng hóa cho mùa lễ hội, anh đã mua một lượng trái cây tươi quá lớn vì nghĩ là sẽ đem được khoản tiền lời không nhỏ về cho công ty.
Thế nhưng, do ước lượng sai, đến khi lễ hội tàn, anh ta làm cho công ty chết dở vì còn tồn đọng nhiều tấn trái cây đang chảy nước và hư thối.
Hết mùa lễ hội, nhân viên ấy đến văn phòng làm việc và bắt đầu bằng việc sắp xếp gọn giấy má trên bàn rồi lau chùi sạch sẽ mặt bàn. Sau đó, anh ta tiếp tục những công việc lặng lẽ, chờ đợi một bước ngoặt lớn sắp diễn ra với mình.
Rồi chuông điện thoại vang lên: “Anh có thể dừng công việc đến gặp tôi ngay không?”. Đó là cú điện thoại của một giọng nữ - cấp trên trực tiếp của anh ta. “Dạ, tôi đến ngay!” - anh ta đáp.
Sau khi hối hả tiến thẳng đến phòng làm việc của sếp, anh ta bước vào phòng, chào người sếp và nói ngay: “Tôi biết là tôi đã phạm sai lầm lớn. Tôi xin lỗi chị và đã viết đơn xin nghỉ việc”.
Vừa nói, anh ta vừa đặt lá đơn lên mặt bàn. Sếp cầm lấy lá đơn, đọc lướt qua rồi… xé nó làm đôi, lại gấp lại và xé đôi nó thêm một lần nữa. Sau đó, bà vo viên, ném nó vào sọt rác dưới gầm bàn.
“Hôm nay trông anh buồn cười quá” - sếp nói - “Công ty chúng ta đã tốn mấy trăm triệu đồng chi phí đào tạo cho anh lần này đấy. Anh hết cách bỏ chạy rồi. Phải ở lại cố gắng kiếm cách bù đắp cho đủ chi phí đào tạo ấy rồi sau đó công ty mới giải quyết nguyện vọng của anh”.
Đó là một tình huống mà ngân sách đào tạo không được lập kế hoạch từ trước. Nó chỉ lóe lên trong đầu sếp khi người ấy đối diện với một sai lầm lớn của nhân viên dưới quyền và cũng đối diện với lòng tự trọng đang dày vò nhân viên đó.
Nhưng ứng xử này không hề ngẫu hứng, mà có chủ ý rõ ràng. Sếp đã biết “bài học” mà người nhân viên vừa thu được quả là quá lớn, nhưng có vẻ như “chi phí đào tạo” ấy vẫn hợp lý vì sếp tin là sau “khóa đào tạo” như vậy, nhân viên của mình sẽ trưởng thành hơn, mạnh mẽ hơn và tiếp tục mang lại nhiều thành công hơn cho công ty.
Quay lại chuyện lập ngân sách đào tạo. Khi tiến hành “Phân tích nhu cầu đào tạo” thì đó cũng chính là dịp để công ty nắm vững nội dung thật sự cần đào tạo cho đội ngũ nhân viên, từ đó xây dựng ngân sách đầu tư thỏa đáng để nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên, giúp họ đủ sức hoàn thành tốt các nhiệm vụ mà công ty giao phó.
Chi phí để phân tích nhu cầu đào tạo xem ra không đáng kể nếu so với chi phí đào tạo cho trường hợp ngoại lệ như câu chuyện vừa kể trên. Trên thực tế, khi chưa thấy cần thiết phải làm thì đến khi gặp trường hợp đặc biệt, “chi phí đào tạo” tính theo trường hợp ngoại lệ như vậy lại quá cao.
Như vậy, vấn đề là nên đầu tư cho công tác đào tạo năng lực chuyên môn cho đội ngũ nhân viên theo hướng nào. Đó là việc mà mỗi doanh nghiệp phải tự lựa chọn và quyết định.
Nguồn nhân lực trong công ty không phải là con số tĩnh tại, mà luôn biến động theo thời gian. Dòng chảy nhân tài luôn vận động theo quy luật của nó, trong khi doanh nghiệp luôn cần có đội ngũ nhân viên đủ lớn, đủ năng lực để thực hiện và hoàn thành mọi công việc đang chờ đợi phía trước. Và đấy chính là điểm khởi đầu cho việc lập ngân sách đào tạo hằng năm.
Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f558/dao-tao-chi-phi-hay-dau-tu-78241/
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét