Những câu chuyện về những con số và giai thoại :D
1. Tiếp cận một hệ thống tiền lương hiệu quả
Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc của người lao động. Do vậy, xây dựng một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý, làm đòn bẩy kích thích năng suất lao động luôn là nhiệm vụ lớn đối với Lãnh đạo doanh nghiệp. Đặc biệt, trong bối cảnh thị trường lao động khan hiếm người làm được việc như hiện nay.
Người lao động mong muốn điều gì ?
Người lao động muốn được trả lương đúng với tính chất công việc. Họ muốn được tăng lương theo kết quả công việc và nỗ lực của mình. Họ muốn được trả lương công bằng trên cơ sở so sánh với những lao động khác trong tổ chức và với vị trí tương tự trên thị trường lao động. Và cuối cùng họ muốn việc trả lương phải nhất quán, minh bạch và rõ ràng.
Ai cũng muốn lương cao, càng cao càng tốt. Tuy nhiên, mục đích của hệ thống tiền lương không hẳn phải là trả lương cao nhất mà là đạt được sự hài lòng của người lao động với những mong muốn của họ nêu trên.
Doanh nghiệp cần làm gì ?
Bước đầu tiên, chúng ta cần xác định chính xác những công việc thực tế người lao động phải làm, kết quả của bước này chính là Bản Mô tả công việc. Đây là cơ sở để chúng ta tuyển dụng, giao việc, so sánh các các loại lao động và đánh giá kết quả công việc của nhân viên.
Bước tiếp theo, chúng ta cần đánh giá và so sánh các công việc trong tổ chức, tức là quan hệ lao động trong nội bộ doanh nghiệp. Có nhiều phương pháp để thực hiện điều này. Nhưng được áp dụng phổ biến nhất đó là phương pháp Chấm điểm theo yếu tố lao động – Point Factor Method (đã giới thiệu ở những Thư tư vấn trước). Đầu ra của bước này là một thang, bảng phân hạng các chức danh công việc. Theo đó, các công việc có cùng giá trị (cùng một khoảng điểm) sẽ được xếp vào cùng một nhóm lương.
Hệ thống tiền lương hiệu quả
Tham khảo và so sánh với mức lương trên thị trường lao động đối với từng nhóm chức danh là bước kế tiếp. Xác định được mức lương tiệm cận và phù hợp với mặt bằng thị trường lao động là mục tiêu của bước này. Chúng ta không nhất thiết phải là người trả lương cao nhất nhưng cũng không nên là người trả giá quá thấp. Thông thường, nếu loại lao động không phải quá đặc thù thì mức trung bình là hợp lý và hiệu quả. Đây không phải là một môn khoa học đòi hỏi sự chính xác tuyệt đối, do vậy, chúng ta chỉ cần xác định một miền (min -max) tiền lương xung quanh điểm trung bình đó.
Sẽ là rất chưa đủ nếu chúng ta không gắn tiền lương với kết quả hoàn thành công việc của nhân viên. Việc cần làm ở bước này là thiết lập các tiêu chí đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, thường gắn với mô tả công việc. Kết quả đánh giá là căn cứ để quyết định tăng tiền lương. Người lao động được tăng lương khi hoàn thành tốt nhiệm vụ và góp phần vào thành công của doanh nghiệp. Người hoàn thành ở mức xuất sắc được tăng lương nhiều, hoàn thành ở mức thấp hơn, tăng ít hơn.
Điều cuối cùng chúng ta cần làm là tuyên truyền, phổ biến và áp dụng một cách nhất quán để đảm bảo rằng người lao động hiểu và họ cảm thấy được đối xử công bằng, ít nhất là trong việc trả lương, điều mà họ quan tâm nhất. Bằng cách liên tục xem xét và điều chỉnh cho phù hợp theo những nguyên tắc trên, chúng ta sẽ có được sự cống hiến hết mình của nhân viên, kích thích được lòng đam mê và động lực làm việc của họ nhằm hướng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f560/tiep-can-mot-he-thong-tien-luong-hieu-qua-79817/
2. Kỹ thuật xây dựng thang lương
Thiết kế và áp dụng thang lương là nhiệm vụ cơ bản của quản trị nhân sự. Có nhiều doanh nghiệp hiện nay không xây dựng thang lương mà trả theo thỏa thuận từng lần với từng người. Hoặc thang lương được áp dụng hay chỉnh sửa từ quy định của Nhà nước. Có rất nhiều bất cập trong thực hiện chính sách tiền lương từ việc áp dụng như thế này, đặc biệt khi sử dụng nhiều lao động, có trình độ và đa dạng chuyên môn. Nhiều bạn làm nhân sự có hỏi về cách thiết kế thang lương. Trong phạm vi một thư tư vấn, chúng tôi chia sẻ khái quát về cách tiếp cận thiết kế một thang lương
Thang lương là gì?
Thang lương là hệ thống các nhóm lương/ngạch lương và các bậc lương được thiết kế làm cơ sở trả lương cho người lao động, đảm bảo công bằng, minh bạch và cạnh tranh. Bản chất thang lương hiểu đơn giản là một khung giá mua sức lao động của một tổ chức, doanh nghiệp.
Kết cấu của thang lương?
Kết cấu thang lương gồm trục dọc là các nhóm/ngạch lương và trục ngang là các bậc lương (hệ số hoặc mức tiền) tương ứng với từng nhóm/ ngạch lương. Số nhóm/ngạch nhiều hay ít phụ thuộc vào số lượng các chức danh và tính chất đa dạng của các chức danh công việc ấy trong tổ chức. Số bậc lương của mỗi ngạch phụ thuộc lớn vào độ rộng (Min-Max) của miền tiền lương chi trả một nhóm chức danh nào đó. Ví dụ: miền tiền lương mà doanh nghiệp sẵn sàng trả cho nghề kế toán là từ 3 triệu đến 7 triệu.
Thiết kế các nhóm/ngạch lương.
Thiết kế các nhóm/ngạch lương thực chất là đánh giá và xếp hạng các “giá trị công việc” thành các nhóm lương khác nhau, từ thấp đến cao. Không thể tùy tiện đưa ra các nhóm/ngạch lương chỉ dựa trên cảm tính, hoặc bằng cấp, thâm niên, tránh chỉ có duy nhất một ngạch lương cho tất cả các chức danh công việc. Một cách bài bản và có tính khoa học, chúng ta mô tả công việc cho từng chức danh rõ ràng. Sau đó, áp dụng phương pháp chấm điểm yếu tố để lượng hóa giá trị các công việc và so sánh các công việc đó với nhau. Cuối cùng, xếp hạng và phân thành các nhóm/ngạch lương nhằm đảm bảo tính công bằng giữa các giá trị công việc.
Thiết kế bậc lương:
Số bậc lương và mức lương nhiều hay ít phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Độ rộng nhóm/ngạch lương (miến tiền lương): tức là mức thấp nhất và cao nhất mà doanh nghiệp có thể trả cho một ngạch lương nào đó, phù hợp với thị trường lao động và chiến lược thu hút của doanh nghiệp. Ví dụ: kế toán từ 3 triệu đến 7 triệu
Mức lương thực tế: mức lương thực tế của các chức danh hiện hưởng. Tránh hiện tượng trả quá cao hoặc quá thấp so với hiện tại, gây những bất ổn quá lớn về ngân sách và thu nhập (tức là đột biến), trừ khi mức hiện tại là rất không hợp lý. Nguyên tắc, đi từ thấp đến cao.
Mức tăng ở mỗi bậc lương: Nguyên tắc tăng có thể là lũy tiến hoặc lũy thoái. Tuy nhiên, mức tăng được khuyến cáo là không ít hơn 5% và không nên quá 20%. Vì nếu ít hơn 5% sẽ không khuyến khích được người lao động trong mỗi lần tăng lương. Ngược lại, tăng quá cao ở bậc liền kề sẽ sớm kịch trần ngạch lương và vượt ngân sách.
Vòng đời phát triển nghề nghiệp: số bậc lương nhiều hay ít cho một nhóm/ngạch lương phụ thuộc vào vòng đời phát triển nghề nghiệp từ lúc bắt đầu làm quen, học hỏi đến khi thành thạo trở thành chuyên gia trong lĩnh vực chuyên môn. Về nguyên tắc, lao động yêu cầu trình độ càng thấp thì số bậc lương càng nhiều bởi phần lớn người lao động sẽ gắn bó cả thời gian lao động với chức danh ấy mà ít có điều kiện để lên phân nhóm cao hơn, ví dụ công nhân.
Độ chồng giữa các nhóm/ngạch lương: lưu ý tính chất công việc của các chức danh. Có những nhóm độ chồng đến 70%-80% vì không có quá nhiều sự khác biệt về giá trị công việc. Ví dụ: bậc 1 của nhóm trên tương đương bậc 3, bậc 4 của nhóm dưới. Tuy nhiên, sẽ có những nhóm độ gối đầu (độ chồng) là bằng 0 khi có những thay đổi đáng kể và khác biệt về giá trị công việc. Ví dụ. bậc 1 của nhóm quản lý cao hơn bậc lương cao nhất của nhân viên.
Lạm phát hàng năm: Hàng năm, thang lương cần được xem xét và điều chỉnh (nếu có thể) so với mức lạm phát để đảm bảo thu nhập thực tế của người lao động.
Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f560/ky-thuat-xay-dung-thang-luong-79818/
3.Hệ thống lương 3Ps và những điều cần biết
Hệ thống tiền lương - tiền thưởng - phúc lợi áp dụng tại doanh nghiệp là một công cụ quan trọng mang tính chiến lược của quản trị nguồn nhân lực.
Một Phương pháp trả lương hiệu quả hiện nay được các công ty mạnh đang áp dụng rộng rãi (nhất là các công ty nước ngoài) đó chính là trả lương theo nguyên tắc 3Ps để có thể xây dựng bảng lương một cách hoàn chỉnh nhất
Vậy Trả lương theo phương pháp 3Ps là gì?
P1: Position: Định giá lương theo giá trị công việc - thông quá đánh giá vị trí công việc (position/job evaluation)
P2: Person skills: Định giá lương theo năng lực cá nhân - thông quá đánh giá năng lực nhân viên (person evaluation- ASK)
P3: Performance: Định giá lương theo hiệu quả công việc- thông qua đánh giá thành tích và hiệu quả công việc.
Làm được 3P cần có sự cam kết của lãnh đạo, cần có sự đồng thuận nhất trí của các Trưởng đơn vị, và sự thấu hiểu cũng như ủng hộ của NLĐ và sự kiên trì của người chủ trì, người này cần có khả năng chịu áp lực cao
P1 – Pay for Position: Sản phẩm của P1 chính là xác định được giá trị của từng công việc trong hệ thống của DN => xác định dải lương cho mỗi công việc (dựa trên lương tối thiểu, hệ số góc)
Để làm tốt được P1, thì điều quan trọng nhất (có thể coi là nền tảng để 3P có hiệu quả) đó là xây dựng được cơ cấu tổ chức của DN dẫn đến xác định hệ thống chức danh dẫn đến Xây dựng hệ thống bản mô tả công việc sẽ Đưa con người vào công việc đã được mô tả.
P2 – Pay for Person: Sản phẩm của P2 theo hiểu đó tiêu chuẩn về năng lực mà NLĐ đảm nhiệm vị trí đó cần có – Có thể gọi đây là Bộ từ điển năng lực của DN không nhỉ?
Ứng với mỗi vị trí đã xác định trong P1, ta đưa ra bảng ASK – Attitude – Skill – Knowledge (Thái độ – Kỹ năng – Kiến thức) tiêu chuẩn mà một người đảm nhiệm vị trí công việc đó cần có
P3 – Pay for Performance: Sản phẩm của P3 là những bản thiết lập mục tiêu (KPI) cho từng cá nhân theo SMART & Bản đánh giá kết quả thực hiện theo mục tiêu đã thiết lập
Mong rằng, một số thong tin ở trên có thể giúp đỡ phần nào về việc trả lương cho nhân viên trong doanh nghiệp của bạn.
Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f560/he-thong-luong-3ps-va-nhung-dieu-can-biet-80643/
4. Các cách tính, hình thức trả lương trong công ty
Tiền lương là khoản tiền mà Doanh nghiệp trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận. Nhưng cần phải đảm bảo không được thấp hơn mức lương tối thiểu.cách tính lương hàng tháng cho nhân viên
1. Hình thức trả lương theo thời gian:
Lương theo thời gian là việc tính trả lương cho nhân viên theo thời gian làm việc, có thể là theo tháng, theo ngày, theo giờ.
Thực tế trong các Doanh nghiệp vẫn tồn tại 2 các tính lương như sau:
Hình thức 1:
Lương tháng = Lương + Phụ cấp (nếu có) / ngày công chuẩn của tháng X số ngày làm việc thực tế
Theo cách này lương tháng thường là con số cố định, chỉ giảm xuống khi người lao động nghỉ không hưởng lương. Cách tính thường là Lương tháng - lương tháng / ngày công chuẩn của tháng X số ngày nghỉ không lương. Với hình thức trả lương này người lao động không hề boăn khoăn về mức thu nhập cuả mình trong mỗi tháng bởi số tiền trừ cho mỗi ngày công không lương là cố định, nghỉ bao nhiêu ngày thi họ bị trừ bấy nhiêu tiền trong trường hợp không có biến động về lương và ngược lại tháng nào làm đi làm đủ ngày theo quy định thì hưởng đủ mức tiền lương.
(Ngày công chuẩn của tháng là ngày làm việc trong tháng, không bao gồm các ngày nghỉ ví dụ như công ty quy định được nghỉ chủ nhật)
Hình thức 2:
Lương tháng = Lương + Phụ cấp (nếu có) / 26 X ngày công thực tế làm việc
(Doanh nghiệp tự quy định 26 hay 24 ngày)
Theo cách này lương tháng không là con số cố định vì ngày công chuẩn hàng tháng khác nhau, Vì có tháng 28, 30, 31 ngày => có tháng công chuẩn là 24 ngày, có tháng là 26 và cũng có tháng là 27 ngày. Với hình thức trả lương này khi nghỉ không hưởng lương người lao động cần cân nhắc nên nghỉ tháng nào để làm sao thu nhập của họ ít ảnh hưởng nhất, điều này có thể ảnh hưởng tới tình hình sản xuất cuả doanh nghiệp khi nhiều nhân viên cùng chọn nghỉ vào những tháng có ngày công chuẩn lớn nhằm giảm thiểu tiền công bị trừ.
( Con số 26 kia tưởng trừng như là cố định, nhưng thực tế lại làm lương của người lao động biến động)
Ví dụ: Tháng 10/2013 có 31 ngày: 4 ngày chủ nhật, 27 ngày đi làm, công ty trả lương cho NV A 4 Triệu đồng/ tháng, A đi làm đầy đủ (tức là 27 ngày)
- Nếu tính lương theo hình thức 1:
Lương tháng = 4.000.000/27 X 27 = 4.000.000
- Nếu tính lương theo hình thức 2: Doanh nghiệp quy định ngày công chuẩn là 26 ngày:
Lương của A: 4.000.000/26 X 27 = 4.153.846
Vẫn là A, Nhưng trong tháng 2/2013, có 28 ngày, 4 ngày chủ nhật, 24 ngày đi làm, A đi làm đầy đủ.
Lương của A = 4.000.000/26 x 24 = 3.692.307
=> Vậy là trong tháng 2, A đi làm đâỳ đủ nhưng lương mức nhận được lại không đầy đủ.
Hai cách tính lương này sẽ cho ra 2 kết quả khác nhau. Việc tính lương theo cách nào Doanh nghiệp sẽ thể hiện trên hợp đồng lao động hay trong quy chế lương thưởng của công ty.
Lưu ý: Luật quy định kỷ luật đi trễ về sớm bằng các hình thức như sau: khiển trách, nhắc nhở (miệng hoặc văn bản). Công ty không được dùng phương pháp trừ lương hoặc phạt về mặt vật chất của người lao động. Chi tiết mời các bạn xem tại đây: Không được phạt tiền trừ lương nhân viên đi muộn về sớm
2. Hình thức trả lương theo sản phẩm
Hình thức trả lương theo sản phẩm là hình thức tính trả lương cho người lao động theo số lượng và chất lượng sản phẩm hoặc công việc đă hoàn thành. Đây là hình thức trả lương gắn chặt năng suất lao động với thù lao lao động, có tác dụng khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động góp phần tăng sản phẩm.
Lương sản phẩm = Sản lượng sản phẩm X Đơn giá sản phẩm
3. Hình thức trả lương LƯƠNG KHOÁN:
Là hình thức trả lương khi người lao động hoàn thành một khối lượng công việc theo đúng chất lượng được giao.
Lương = Mức lương khoán X Tỷ lệ % hoàn thành công việc
4. LƯƠNG /THƯỞNG THEO DOANH THU:
là hình thức trả lương/thưởng mà thu nhập người lao động phụ thuộc vào doanh số đạt được theo mục tiêu doanh số và chính sách lương/thưởng doanh số của công ty.
Thường áp dụng cho nhân viên kinh doanh, nhân viên bán hàng... Hưởng lương theo doanh thu
Các hình thức lương/thưởng theo doanh thu:
- Lương/thưởng doanh số cá nhân
- Lương/thưởng doanh số nhóm
- Các hình thức thưởng kinh doanh khác: công nợ, phát triển thị trường,…
Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f560/cac-cach-tinh-hinh-thuc-tra-luong-trong-cong-ty-86278/
5. 5 sai lỗi cần tránh trong cải tiến tiền lương
Thay đổi chính sách tiền lương có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, lợi ích và quan hệ của mọi người lao động. Do tính nhạy cảm và ảnh hưởng rộng như vậy nên việc cải tiến cần thực hiện hết sức thận trọng, hài hòa lợi ích, bài bản, quyết liệt và đi đến tận cùng vấn đề. Có như vậy, việc cải tiến mới đạt được mục đích là xác lập lại ”sự công bằng”, đảm bảo “tính cạnh tranh” và “tính tường minh” trong tiền lương.
Dưới đây là một số sai lỗi cần tránh trước và trong quá trình cải tiến tiền lương:
1. Không rõ hiện trạng và mục tiêu cải tiến
Nhiều doanh nghiệp than phiền tiến hành cải tiến chính sách lương nhiều lần nhưng chả đi đến đâu, không ban hành được, thậm chí sau một hồi tranh cãi lại quay về như cũ. Tại sao lại như vây? Nguyên nhân ở đây là các vấn đề bị nhận diện chủ quan, phiến diện. Mục đích, mục tiêu, trọng tâm cải tiến được xác định không trúng và không đúng điều mà cả người lao động và sử dụng lao động mong muốn. Việc nhận diện thực trạng mới chỉ ở góc độ chủ quan, cảm tính ở một vài cá nhân, mà thiếu sự khảo sát, phân tích một cách toàn diện, khoa học. Chính vì thế, phương án đưa ra không giải quyết toàn diện được các vấn đề tồn tại, mâu thuẫn, trên cơ sở những tiêu chí và luận cứ xác đáng.
Khuyến nghị ở đây là trước khi cải tiến, chúng ta cần tiến hành khảo sát, đánh giá một cách toàn diện các vấn đề tồn tại, bất cập trong chính sách trả lương hiện hành. Những bất đồng, mâu thuẫn và mong muốn từ các bên (người lao động và sử dụng lao đông); các cấp (quản lý và nhân viên); các phía (bộ phận/phòng ban) được lắng nghe, nhận diện đầy đủ. Từ đó, định hướng và mục tiêu cải tiến được xác định và thảo luận thống nhất như một “đầu bài rõ ràng và cụ thể” cho việc cải tiến.
2. Quá chú trọng vào học thuật
Việc cải tiến tiền lương trong nhiều trường hợp rơi vào tình trạng dở dang, đầu voi đuôi chuột hoặc nghe thì hay nhưng không áp dụng được vào thực tế. Vì sao vậy? doanh nghiệp quá chú trọng và tốn kém nhiều thời gian, tiền bạc, công sức để tìm kiếm các mô hình này, phương pháp kỹ thuật kia, tập huấn, đào tạo liên miên v.v.. nhưng lại không nghiên cứu kỹ và vận dụng sát với điều kiện thực tiễn của doanh nghiệp.
Bản chất vấn đề cải tiến là thiết lập lại mức và cách chi trả tiền lương - cho giá cả của sức lao động. Do đó, điều kiện then chốt ở đây là cần hiểu đúng về thực tế công việc kinh doanh và mối quan tâm, nguyện vọng của người lao động và sử dụng lao động. Từ đó, đưa ra các biện pháp cải tiến cụ thể, hài hòa lợi ích và quan trọng là được người lao động ủng hộ. Các kỹ thuật và phương pháp chỉ giúp cho ta có cách tiếp cận logic về vấn đề cần giải quyết chứ không giải quyết được mọi vấn đề thực tiễn. Hết sức tránh coi phương pháp này, mô hình kia là “chiếc đũa thần” để giải quyết mọi vấn đề của quản lý.
3. Không cam kết và quyết tâm đi đến tận cùng vấn đề
Nhiều bộ phận nhân sự than phiền về sự dở dang của việc cải tiến tiền lương tại doanh nghiệp mình. Họ cho rằng lãnh đạo và nhóm cải tiến mới chỉ dừng lại ở việc giới thiệu, thuyết trình phương pháp và làm ví dụ. Việc giao cho họ triển khai áp dụng mô hình, phương pháp đó vào thực tiễn trả lương là làm khó họ và rằng nhóm cải tiến chưa làm tròn trách nhiệm.
Cải tiến tiền lương là vấn đề nhạy cảm vì nó động chạm đến lợi ích của tất cả người lao động trong doanh nghiệp. Do đó, nhóm cải tiến cần phải cam kết và theo đến tận cùng vấn đề cho đến khi mục tiêu dự án đạt được. Cụ thể, nhóm cải tiến cần phải nghiên cứu để hiểu và đánh giá được từng chức danh công việc, đưa ra và phân tích ưu nhược điểm của các phương án khác nhau cho từng vấn đề như: bao nhiêu nhóm lương? Bậc lương? Mức lương bao nhiêu là hợp lý? Giãn cách và mối quan hệ tương quan giữa các chức danh? Xếp lương cho từng người thế nào? Ai giảm? Ai tăng? Vì sao và giải pháp để xử lý hài hòa lợi ích….v..v ..cho đến khi chính sách tiền lương được ban hành và nhận được sự ủng hộ của tập thể người lao động.
4. Kỳ vọng quá nhiều vào việc cải tiến
Nhiều lãnh đạo kỳ vọng và coi việc cải tiến tiền lương là “chiếc đũa thần”, là “phương thuốc bách bệnh” cho các vấn đề quản lý. Ví dụ như mong muốn qua đó sẽ phải tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc một cách rõ rệt. Quan điểm đó gây áp lực rất lớn đến bộ phận nhân sự và đội ngũ quản lý cấp trung, dẫn đến việc không dám đề xuất và triển khai cải tiến quyết liệt, do sợ thất bại, né tránh trách nhiệm v..v.
Có một quy luật ”Lương thấp, năng suất giảm – Lương cao, năng suất chưa chắc tăng”. Việc đòi hỏi tăng lương là phải tăng năng suất mà thiếu đi các biện pháp khác như cải tiến công nghệ, nâng cao năng lực quản lý, kỷ luật lao động v..v là điều bất hợp lý. Lưu ý rằng điều quan trọng nhất của cải tiến tiền lương là thiết lập lại sự hợp lý và công bằng trong việc trả lương. Từ đó, để tiền lương phát huy vai trò “thu hút, gìn giữ và phát huy” nguồn nhân lực, thúc đẩy tăng năng suất lao động...
5. Ngại va chạm, thiếu quyết đoán – Đẽo cày giữa đường
Việc cải tiến tiền lương kéo dài, gây tranh cãi, tâm lý chán nản do không có người đủ thẩm quyền, chịu trách nhiệm điều hòa, xử lý và ra các quyết định trong những thời điểm quan trọng. Vì sao vậy? Nguyên nhân ở đây là lãnh đạo không theo sát quá trình cải tiến hoặc biết nhưng không dám đối mặt với thực tế, ngại va chạm, sợ dư luận, sợ sai, sợ mất uy tín, v..v. dẫn đến tâm lý cầu toàn, dân chủ thái quá, dĩ hòa vi quý, trì hoãn, kéo dài. Điều đó dẫn đến tính hiệu quả và hiệu lực của chính sách mới không thể trở thành hiện thực.
Nhóm cải tiến cần xác định rõ những tác động tích cực và tiêu cực từ chính sách cải tiến là gì? Nhóm lao động nào được thụ hưởng? nhóm lao động nào bị tổn thương? Ngân sách có chịu được không? v..v. Từ đó, tham mưu lãnh đạo các phương án cho từng vấn đề thấu tình đạt lý. Đồng thời thực hiện các biện pháp vận động hành lang, tuyên truyền, phổ biến, tranh thủ sự đồng tình của các nhóm lao động, công đoàn. Không bao giờ có chuyện 100% người lao động hài lòng về tiền lương. Ai đó ví von “Tiền lương cũng là tấm chăn hẹp”, thế nên điều quan trọng là cần xác định đúng và lập luận, tuyên truyền đúng về sự thay đổi cần có trong chính sách tiền lương.
Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f560/5-sai-loi-can-tranh-trong-cai-tien-tien-luong-79816/
6. Chính sách đãi ngộ nhân sự với sự thành công của doanh nghiệp
Hiện nay, với một số công ty lớn, việc trả lương mỗi tháng đã trở nên quá bình thường đối với mọi nhân viên nên để giữ chân những nhân viên giỏi cũng như tạo nên sự hứng khởi, nhiệt tình trong làm việc của toàn bộ nhân viên thì những chính sách đãi ngộ đã được đặc biệt quan tâm và chú ý.
1. Chính sách đãi ngộ nhân sự là gì?
Chính sách đãi ngộ là quá trình công ty, doanh nghiệp quan tâm, chăm sóc đối với cuộc sống vật chất cũng như tinh thần của toàn bộ nhân viên, từ đó, khiến họ cảm thấy hứng thú để có thể hoàn thành công việc được giao một cách hiệu quả, bằng 100% năng lực của họ.
Chính sách đãi ngộ mang lại cho doanh nghiệp 2 lợi ích chính.
Một là lợi ích cơ bản mà chúng ta ai cũng có thể thấy được, đó là khiến nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của Doanh Nghiệp đặt ra. Đãi ngộ nhân sự giúp đạt được mục tiêu của Doanh Nghiệp thông qua lao động có hiệu quả của đội ngũ nhân viên.
Lợi ích thứ 2 là lợi ích sâu xa hơn, đó là tạo nên một môi trường làm việc hấp dẫn, tạo nên sự thu hút đối với các nhân viên giỏi, giàu kinh nghiệm ở trong và ngoài công ty.
Hơn nữa, nhân viên trong bất cứ tổ chức nào cũng mong muốn có được môi trường làm việc thuận lợi, có cơ hội học tập, thăng tiến và có mức lương cao phù hợp với năng lực làm việc. Mặt khác hệ thống đãi ngộ cũng đòi hỏi phải cân bằng, đảm bảo lợi ích của người lao động và của Doanh Nghiệp.
2. Vai trò của chính sách đãi ngộ nhân sự
Hệ thống đãi ngộ hiệu quả sẽ là sự kết dính giữa con người và tổ chức, là kim chỉ nam của ban lãnh đạo. Nhờ đó Doanh Nghiệp có sự ổn định về nhân sự để đạt được mục tiêu đặt ra, người lao động tìm thấy niềm vui, hạnh phúc và sự đam mê trong công việc, làm việc hết lòng vì tổ chức.
Chính sách đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để nhân viên nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, từ đó tác động tạo nên sự hứng khởi, thoải mái, khiến nhân viên phát huy được toàn bộ 100% năng lực của mình.
Chính sách đãi ngộ là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của Doanh Nghiệp. Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân sự ổn định, có chất lượng cho Doanh Nghiệp. Đãi ngộ nhân sự giúp nâng cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sự khác trong Doanh Nghiệp.
Chính sách đãi ngộ nhân sự trong Doanh Nghiệp sẽ giúp Doanh nghiêp duy trì được nguồn nhân lực ổn định và có chất lượng cho xã hội.
Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f560/chinh-sach-dai-ngo-nhan-su-voi-su-thanh-cong-cua-doanh-nghiep-80543/
7.Nhân tài vẫn ra đi nhiều trong các công ty lớn
Được làm việc trong những công ty lớn, doanh nghiệp có thương hiệu nổi tiếng là niềm mơ ước của tất cả mọi người, nhất là với những người yêu thích công việc và có năng lực phát triển chuyên môn của mình. Tuy nhiên, thực tế cũng rất thường xảy ra tình trạng người tài "đến rồi đi", ở ngay các công ty lớn.
1. Quy định rườm rà
Đây là lý do hàng đầu khiến các công ty mất nhân tài. Không ai thích các quy định rườm rà, được ban ra mà không có một lý do chính đáng nào cả. Những quy định "vô duyên" này khiến nhân viên giỏi chán nản khi họ bị buộc phải tuân theo. Kết quả là họ sẽ rời bỏ công ty khi không thể chịu đựng thêm được nữa.
2. Thiếu các dự án để giúp nhân tài thể hiện tài năng của họ
Các công ty lớn thường quá bận rộn với công việc kinh doanh nên sẽ chẳng có ai rảnh rang mà đi lòng vòng hỏi xem nhân viên cảm nhận thế nào về công việc và những dự án hiện tại, hay hỏi xem họ muốn làm gì mới hơn có lợi cho doanh nghiệp không.
Lãnh đạo nên biết tiền bạc và quyền lực sẽ không phải là những thứ các nhân viên tài quan tâm nhiều mà là ý nghĩ được là một phần của cái gì đó to lớn sẽ làm thay đổi thế giới. Tuy vậy, các doanh nghiệp lớn hầu như không bao giờ cho nhân tài cơ hội được nêu ra ý kiến của mình và "tỏa sáng" cả.
3. Bản đánh giá công việc sơ sài
Khi công ty không bỏ thời gian để "chau chuốt" bản đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên, nhân viên sẽ nghĩ rằng công ty không thật sự quan tâm tới sự hợp tác dài hạn với mình. Vì thế, khi thấy mình không được quan tâm chú ý, họ sẽ rời bỏ ngay.
4. Không thảo luận với nhân viên về sự phát triển nghề nghiệp trong tương lai
Những nhân viên có tài thường rất thích thảo luận với sếp mình về tương lai. Nhưng các sếp lại thường không có hứng thú hay bỏ thời gian để nói chuyện với nhân viên về hoài bão nghề nghiệp tương lai của họ.
Phải để cho nhân viên biết là họ được quan tâm và con đường sự nghiệp của họ có nhiều cơ hội thì may ra công ty mới giữ được nhân tài.
5. Thiếu chiến lược lưu giữ nhân tài
Các nhân viên giỏi rất ghét một công việc dễ dàng, chỉ cần "ăn không ngồi rồi". Nên nếu có thể cho họ nhiều thách thức thường xuyên từ các dự án mới, công ty đã xây dựng được bốn bức tường xung quanh các nhân tài và giữ họ lại.
6. Không có niềm tin vào nhân viên
Khi giao cho nhân viên việc gì đó, lãnh đạo hãy chỉ đóng vai trò là quan sát viên và chỉ nên hỗ trợ hoặc cung cấp những tài nguyên khi cần thiết. Đừng có lúc nào cũng kè kè bên nhân viên, chỉ bảo từng ly từng tý. Làm thế nhân viên sẽ có cảm giác rằng họ không được tin tưởng và tài năng của họ sẽ không được phát huy tối đa.
7. Vấn đề về đồng nghiệp
Một trong những lời giải thích khi nhân viên bỏ việc là vì họ không thích đồng nghiệp của mình. Có những nhân viên đi làm nhưng lại chẳng đóng góp được bao nhiêu cho công ty, họ chỉ "há miệng chờ sung" hưởng lương hằng tháng. Những nhân viên dạng này là nguyên do làm cho các nhân viên giỏi khác cảm thấy rằng công sức của họ bỏ ra là để người khác hưởng. Nên muốn giữ được nhân viên giỏi thì phải cho họ làm cùng những nhân viên giỏi khác giống họ.
8. Sự phát triển của doanh nghiệp
Nhân tài sẽ có hứng thú và động lực ở lại làm việc hơn nếu họ thấy tiềm năng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
9. Chế độ "độc tài"
Những nhân viên giỏi thường muốn đưa ra ý kiến khi không đồng tình và họ muốn ý kiến của mình được lắng nghe. Chẳng may, phần lớn các ông chủ thường không thích điều này. Đây là một trở ngại cho doanh nghiệp nếu họ chỉ thích những nhân viên lúc nào cũng chỉ biết "dạ dạ, vâng vâng".
Biết tiếp nhận ý kiến trái ngược của những nhân viên giỏi là một cách để cho họ biết rằng họ được trọng dụng, và nó cũng tốt cho bản thân doanh nghiệp nữa.
10. Vấn đề lãnh đạo
Nếu gần đây có quá nhiều người bỏ việc mà những người này lại cùng dưới quyền một lãnh đạo nào đó thì công ty phải xem xét lại vị lãnh đạo này. Tốt hơn hết là chuyển công tác cho lãnh đạo đó nếu thấy có nhiều nghi vấn xung quanh cách người này lãnh đạo.
8. Nên Thưởng Thế Nào?
Việc đánh giá, xếp loại nhân viên không chỉ đơn thuần dựa vào mục tiêu và thành tích đạt được. Một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp ứng các yếu tố bù đắp, phúc lợi, công nhận và tuyên dương nhân viên.
Một nhân viên mỗi ngày đều đi làm trễ 15 phút nhưng luôn đưa ra được lý do hợp lý. Người này thực sự có vấn đề về sức khỏe hay là… Một nhân viên khác nữa nhiều năm qua làm rất tốt một công việc, nhưng gần đây hiệu quả làm việc lại kém hơn trước. Có nên đưa người này đi đào tạo lại?
- Đánh giá, xếp loại…
Trên thực tế, đánh giá quá trình làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp không chỉ đơn giản là đưa ra những nhận xét. Các chuyên gia về nhân sự cho rằng, để việc đánh giá nhân viên đạt hiệu quả thiết thực, nhà quản lý cần dự tính trước và xác định được giới hạn của phạm vi đánh giá, cũng như thiết lập môi trường làm việc phù hợp để thực hiện quá trình đánh giá.
Phần lớn các công ty đều sử dụng một hình thức đánh giá chung cho tất cả công việc trong nội bộ, nhà quản lý cần biết sử dụng những lời bình luận và giải thích để mở rộng việc đánh giá, nhằm thay đổi hình thức đánh giá theo từng công việc cụ thể.
Việc đánh giá nhân viên không chỉ dựa vào cấp quản lý trực tiếp mà cần tham khảo ý kiến từ tất cả những người có quan hệ với nhân viên, bao gồm cấp lãnh đạo, đồng nghiệp, khách hàng, đối tác và bản thân nhân viên tự đánh giá mình.
Quy trình đánh giá nhân viên được thực hiện theo bảng điểm, có nhân hệ số để tính lương, thưởng. Các tiêu chí đánh giá có thể thay đổi theo cấp độ nhân viên hay quản lý.
Chẳng hạn, nếu nhân viên chỉ được “chấm điểm” dựa trên tinh thần trách nhiệm, khả năng chuyên môn, các đề xuất cải tiến, kỹ năng giao tiếp thì cấp quản lý được xét thêm tiêu chí “năng lực quản lý và đào tạo nhân viên”.
Một người quản lý nếu không phát triển nhân viên mới, đào tạo được người thay thế mình thì dù điểm số thành tích có cao nhưng vẫn không đạt chuẩn xếp loại. Việc đánh giá nhân viên thực chất là tính theo năng lực và khả năng đóng góp cho công ty. Trong năm, nhân viên tham gia vào một dự án lớn hoặc làm nhiều dự án nhỏ thì ngoài các tiêu chí trên, nhân viên còn được xét đến năng lực thể hiện, khối lượng công việc, khả năng cống hiến, kỹ năng học hỏi từ công việc.
Việc đánh giá, xếp loại nhân viên không nên chỉ dựa vào mục tiêu, thành tích đạt được mà quan trọng hơn, cách đạt được mục tiêu đó. Vì thế, ngoài mục tiêu kinh doanh là điều kiện cần trong đánh giá-xếp loại lao động, nhân viên còn được xét đến các yếu tố khác như tinh thần phối hợp đội nhóm, kỹ năng thương thuyết, cách giải quyết vấn đề, xử lý khủng hoảng…
Cách đánh giá này quyết định mức lương của từng người, còn mức thưởng sẽ được xét trên thành quả của tập thể.
Quy trình đánh giá nhân viên được thực hiện theo các khoảng thời gian ba tháng, sáu tháng hoặc một năm. Hình thức đánh giá theo quí (ba tháng) có ưu điểm là: kịp thời động viên, khen thưởng hay uốn nắn, sửa chữa khuyết điểm cho nhân viên. Tuy nhiên, kiểu đánh giá này có thể không thích hợp với các công việc mang tính chất dự án dài hạn. Nhưng với cách đánh giá vào mỗi cuối năm, có khi lại tạo cho nhân viên tâm lý đối phó, chỉ chịu “cải thiện” lề lối làm việc vào giai đoạn trước kỳ đánh giá, sau đó có thể họ lại… “ngựa quen đường cũ”.
- Và khen thưởng
Sau quá trình đánh giá và xếp loại, việc khen thưởng không chỉ nhằm mục đích đem lại… giá trị vật chất cho nhân viên. Các chuyên gia về nhân sự cho rằng, một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp ứng các yếu tố bù đắp, phúc lợi, công nhận và tuyên dương nhân viên.
Tiền bạc chưa hẳn là yếu tố chính tạo nên… xúc cảm cho nhân viên khi được khen thưởng. Quan trọng hơn, theo các chuyên gia về nhân sự, nhân viên cần được công nhận và đánh giá cao năng lực thể hiện, thành tích đạt được… tại doanh nghiệp như một sự biết ơn. Cách làm xem ra cũng không quá phức tạp: một bản nhận xét cá nhân được người quản lý gửi trực tiếp đến nhân viên; công khai cảm ơn nhân viên này trước các đồng nghiệp vì những hành động cụ thể đã làm, có tác động tích cực đến tổ chức…
Đừng quá nhấn mạnh đến yếu tố tiền bạc trong khen thưởng nhân viên, bởi công ty đã “tưởng thưởng” các giá trị khác cho nhân viên như môi trường làm việc, văn hóa công ty, các giá trị được chia sẻ, được trở thành đối tác của khách hàng…
Việc thưởng chỉ mang tính khuyến khích, bởi nhân viên sẽ biết ơn doanh nghiệp hơn vì các khoản lương lãnh hàng tháng.
Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f560/nen-thuong-nao-80368/
9. Tại sao mức lương của các nhân viên luôn được giữ bí mật?
Các công ty hiện nay thông thường trả lương cho nhân viên qua tài khoản; nếu trả bằng tiền mặt cũng hạn chế tối đa việc để các nhân viên biết và tìm hiểu thông tin về lương thưởng của nhau. Tại sao tiền lương lại được giữ bí mật như tài liệu mật thế?
Tình huống 1:
Tình cờ một nhân viên làm việc lâu năm trong công ty biết được mức lương của một đồng nghiệp mới vào cao hơn cô. So về tuổi đời và kinh nghiệm, có lẽ nhân viên mới không thể bằng được nhân viên cũ này, nhưng do giá cả thị trường thay đổi lớn và có lẽ khả năng đàm phán của nhân viên mới tốt hơn nên đã có được mức lương cao hơn hẳn. Điều này gây nên tâm lý chán việc trong nhân viên cũ và cô có sự hằn học với nhân viên mới.
Kết quả là hai người khó mà hòa hợp, nhân viên cũ không giúp đỡ và chỉ bảo nhân viên mới đến nơi đến chốn, thái độ làm việc lạnh lùng và không hợp tác. Nhân viên mới cũng khó lòng mà làm việc hiệu quả và phải gồng mình lên để học hỏi, hòa nhập với môi trường mới. Bộ phận nhân sự đứng trước nguy cơ lại phải tuyển người vì xem chừng nhân viên mới đang chán nản và mệt mỏi vì bị đồng nghiệp chèn ép và cô lập; nhân viên cũ cũng nhăm nhe tìm công ty khác vì cô cảm thấy mình đang bị đối xử bất công.
Tình huống 2:
Hai người cùng vị trí và cùng thời điểm vào công ty, mức lương cũng bằng nhau vì cùng trình độ và kinh nghiệm. Sau một thời gian, mức lương của cả hai không còn như ban đầu nữa, một người cao và một người vẫn chỉ ở mức trung bình tuy cả hai không hề có sự thăng tiến về mặt vị trí.
Vốn thân thiết nên chuyện lương của họ dễ dàng được trao đổi. Ngay lập tức, người thấp hơn cảm thấy bất mãn và không hài lòng, tự nghĩ mình không làm gì kém hơn hay đóng góp ít hơn cho công ty mà lại có sự chênh lệch không thỏa đáng như thế. Người cao hơn bỗng nhiên có cảm giác e dè và “ngại” với đồng nghiệp vì mức lương cao hơn của mình, mặc dù hai người hàng ngày vẫn làm những công việc như nhau và có tầm quan trọng bằng nhau.
Tình cảm không còn thân thiết như xưa nữa, việc giúp đỡ lẫn nhau hoàn thành công việc cũng không còn được gắn bó và hiệu quả. Vô hình chung năng suất làm việc kể từ khi có đợt xét tuyển lương mới có phần giảm sút.
***
Trong cả hai trường hợp, người quản lý hay bộ phận nhân sự đã không có sự giải thích thỏa đáng và công khai các chính sách cho nhân viên nên dẫn tới tình trạng “hiểu lầm” hay bất mãn trong công ty. Có những quy định rõ ràng về lương thưởng và điều chỉnh kịp thời mức lương của nhân viên, cả cũ và mới cho phù hợp với giá cả thị trường sẽ giúp tránh được những mâu thuẫn nội bộ và sự không hài lòng của nhân viên như thế này.
Tất nhiên thông tin về lương nên được càng bí mật càng tốt, nhưng doanh nghiệp không có gì để đảm bảo rằng thông tin sẽ không bao giờ bị rò rỉ ra bên ngoài, vậy thì hệ thống đãi ngộ và chăm sóc nhân viên tốt của bộ phận nhân sự sẽ giúp công ty giảm thiểu tối đa những thiệt hại về người và công việc.
Bởi vì lương là một vấn đề rất nhạy cảm, nó đánh vào nhu cầu và mục đích trực tiếp của người lao động. Do vậy, khi thông tin về lương bị rò rỉ và gây ra những mâu thuẫn nội bộ do mức lương của mọi người không bằng nhau, đối tượng thiệt thòi nhất chính là công ty hay doanh nghiệp, bởi một công ty có sự mâu thuẫn nội bộ thì sẽ khó lòng ổn định và vững mạnh về lâu dài.
Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f560/tai-sao-muc-luong-cua-cac-nhan-vien-luon-duoc-giu-bi-mat-77402/
10. Làm nhân sự phải biết nhìn người
Trong cánh rừng bạt ngàn, không có hai lá nào giống hệt nhau, tương tự loài người cũng không có ai tình cảnh giống nhau hoàn toàn. Người khác nhau về tính tình, tính cách thích hợp với những công việc khác nhau. Kẻ dùng người tất phải nắm được những đặc điểm tính cách khác nhau của những người trong tay mình để đánh giá được tài năng của từng người. Vì mỗi người một khác nên phải lượng tài mà dùng.
1. Loại bình thường
Tấm lòng rộng thoáng, làm việc chắc chắn, chuyên tâm, không sao nhãng, thần kinh luôn trong trạng thái ổn định, không bị xúc động và có những hành vi khác thường. Biết tự chủ, trầm tĩnh, không bị thất bại và khó khăn, thích ứng nhanh, gần gũi với mọi người, năng động, bạn bè quý mến, đáng yêu, trân trọng.
2. Loại tự tư tự lợi (ích kỷ)
Có khuynh hướng mình là trung tâm, mong không làm cũng có hưởng, chuyên tính toán cho mình, không bao giờ chịu thiệt, thường coi thường người khác. Phần lớn những người này thuộc loại ích kỷ, nhưng sau được giáo dục và tác động của hoàn cảnh có thể dần dần chuyển sang ít nói.
3. Loại thâm trầm
Thường lặng lẽ, kín đáo, nhưng có tổ chức, có mưu lược, kiên nhẫn, biết giữ bí mật.
4. Loại thô sơ
Ngốc nghếch không có mưu lược, nói không biết lựa lời, gặp chuyện không biết suy nghỉ, phán đoán, hay phát biểu ý kiến trước tiên, dễ quên, hành động thô thiển.
5. Loại cuồng nhiệt (mạnh mẽ)
Quá nhiệt tình, mãnh liệt, dể phát điên lên vì một phong trào, một lý do nào đó, thường cực đoan, lạnh lùng, khốc liệt, chất chứa thù hận, có thể bỗng nhiên bùng phát, rơi vào điên cuồng, phẫn nộ. Sử dụng, giám sát thích đáng, nếu để những người này làm công việc tinh vi, phải có sự chú ý cao độ.
6. Loại học giỏi
Phần nhiều có chút tự kiêu, nói năng có lý có chừng mực, ung dung, tự tại.
7. Loại nông cạn
Ít trí tuệ, tự huyễn hoặc, hay khoe mình, hay phát biểu ý kiến, việc bé hay nói là rất có giá trị, không biết kiềm chế tình cảm, đặc điểm là nói năng lôi thôi, dây cà ra dây muống, làm người khác phát chán.
8. Loại cả nghĩ
Thường ở giai đoạn chung chiêng, lúc lạnh lúc nóng, lúc vui lúc buồn. Lúc hoạt bát thì vui vẻ xã giao, lạc quan chử chỉ phơi phới. Lúc âm thầm thì hoàn toàn ngượi lại, dể buồn chán, lo lắng, suy nghĩ, lười biếng, phản ứng lãnh đạm.
9. Loại ảo tưởng
Thường lẫn tránh hiện thực, thông thường trí lực khá cao, sức tưởng tưởng của người này nếu được dùng đúng lúc, đúng chổ, thì có thể rất sáng tạo.
10. Loại hay nghi ngờ
Có sức tưởng tượng cao độ, thiên về suy đoán, nghi hoặc thường nảy sinh ý định công kích người khác, trách cứ người khác, tự cao, tự đại, hay tự khoe mình, hay bốc đồng, khó từ kiềm chế.Đặc điểm là chưa đưa ra chứng cớ rõ ràng thì không bao giờ tin lời giải thích và lý do.
11. Loại giả dối
Hay che đậy, rất hay làm, khiêm tốn quá mức( kẻ khiêm tốn phần lớn là giả dối, kẻ quá kín đáo thường hay gian). Biết ăn nói, nhưng những lời lẽ đường mật thường là giả dối. Một danh nhân đã từng nói: ” Giả dối thì bị bậc trí giả khinh miệt, được kẻ ngu đần thán phục, còn kẻ a dua thì sùng bái và là nô lệ cho cái hư vinh của mình”.
12.Loại bất kham (Bất trị)
Rất thích tự do, không ưa bị ràng buộc, đắc chí là trổ tài, bất đắc chí nổi loạn bất kính.
13.Loại vô dụng
Bình thường hễ gặp vấn đề thực tế thì bó tay, không làm nổi.
14. Loại có chí lớn
Một mặt nổ lực thực tại, một mặt không thỏa mãn với hiện tại, có mục tiêu, có nghị lực, trung hòa, trọng lễ nghĩa, luôn cầu tiến bộ, sáng tạo trong thực tiễn, thất bại không nản chí, luôn đầy lòng tự tin và hy vọng. Biết làm điều mọi người không làm, dám làm điều mọi người không dám, đầu óc luôn nhanh nhậy, biết kiềm chế tình cảm, quan tâm đến người khác, dám nhận cái sai, luôn có chí tiến thủ, không tham lam, không xa xỉ. Loại người này có tiền đồ to lớn.
15. Loại trung thực
Trung hậu, thật thà, tâm địa trong sáng, phản ứng chậm, dễ bị lừa.
16. Loại tự đại
Kiêu ngạo, cuồng vọng, hay đại ngôn nhưng lại không có biện pháp, già rồi vẫn cầu tiến bộ, coi thường người khác, không thực tế, hay huyễn hoặc, không muốn nghe người khác. Đặc điểm coi mình là nhất ” mục hạ vô nhân”, thái độ ngạo mạn.
17. Loại thâm hiểm
Miệng cười thơn thớn nhưng giết người không dao, tâm địa độc ác, hay nói xấu người khác sau lưng, hay khiêu khích, ly dán người khác, hành động quỷ quyệt, trước mặt thì thừa nhận, miệng nói dẻo kẹo nhưng trong bụng dạ thâm hiểm.
Bề ngoài như muốn làm bạn với mọi người nhưng thực tế thì tìm cách lợi dụng, mượn dao giết người, đặt điều cho người khác, tự cho mình cao tay, sáng suốt.
18. Loại cơ hội
Không chút tín nghĩa, chỉ tính lợi hại, có lợi thì cho là tốt, không lợi thì giở mặt, khoác lác, khi người ta đắc thế thì xu nịnh, cung kính, khi thất thế thf miệt thị coi thường, thâm chí bán rẻ người ta.
19. Loại lưu manh
Mặt mày hung ác, toàn thân toát ra vẻ lưu manh, say mê bạo lực, lừa đảo, áp chế người lương thiện, có khi giả vờ thân thiện, tự coi mình là anh hùng hảo hán, kết bè, tụ tập với bọn xấu, tính tình ác độc khó thay đổi, gặp đại gian thì trở thành khuyển ưng, có khi trà trộn vào đám người tốt thì gây hại càng lớn, khó lường hết được.
20. Loại cầm thú
Xấu như lợn rừng, giảo hoạt như cáo, lòng dạ như lang sói, hay vu cáo, miệt thị người khác, ích kỷ, giả dối, thâm hiểm, cầu lợi, lưu manh. Lòng dạ độc ác nhưng lại làm như nhân nghĩa, thường thường lợi dụng đục nước béo cò, rắp tâm hại người. Đối với những loại này, chỉ là giặc trong xã hội, quyết không dung nạp, chỉ nên nhổ sạch, triệt hạ đến cùng.
Nguồn: http://tailieunhansu.com/diendan/f560/lam-nhan-su-phai-biet-nhin-nguoi-75573/
